Warum Ihre Widerständler erschöpft sind

Dieser Text ist für alle geschrieben, die Veränderungen in Organisationen verantworten oder begleiten, als Geschäftsführung, Führungskraft, Personalerin, interner Change-Treiber oder externe Beraterin, und die im Projekt auf Menschen stoßen, die scheinbar alles blockieren. Die Beispiele spielen in einer Behörde und in Unternehmen mit vielen Reformwellen hinter sich. Widerstand im Change meint hier jedes Verhalten, mit dem Menschen eine Veränderung bremsen, offen oder verdeckt. Der Artikel erzählt, wie der Begriff „Widerstand gegen Veränderung“ 1948 in einer Fabrik in Virginia entstand, wie er sich seither verschoben hat und was die Forschung über Hilflosigkeit, Zynismus und Burnout dazu beiträgt. Wer die verschiedenen Quellen dieses Widerstands auseinanderhalten kann, verschwendet keine Kraft mehr gegen Menschen, die längst auf seiner Seite stehen könnten.

Die Kreisverwaltung führt die elektronische Akte ein. Es ist, je nachdem, wie man zählt, die fünfte große Reform in acht Jahren. Der Projektleiter, seit einem Jahr im Haus, eröffnet das Kick-off mit einer sorgfältig vorbereiteten Präsentation. Ganz hinten sitzt eine Sachgebietsleiterin, seit fünfundzwanzig Jahren in der Verwaltung, mit verschränkten Armen. Als er fertig ist, sagt sie nur: „Das haben wir alles schon probiert.“

Nach dem Termin notiert der Projektleiter in seiner Stakeholderanalyse: Bremserin, frühzeitig einbinden oder umgehen.

Was er nicht weiß: Diese Frau hat die Pilotgruppe der letzten beiden Reformprojekte geleitet. Sie hat Abläufe neu beschrieben, Kolleginnen geschult, monatelang Überstunden gemacht. Das erste Projekt wurde nach einem Wechsel an der Verwaltungsspitze gestoppt, das zweite nach der Kommunalwahl still beerdigt. Niemand hat ihr je erklärt, warum. Die Ordner mit ihren Prozessbeschreibungen stehen noch in ihrem Büro.

Drei Quellen, aus denen Widerstand im Change gespeist wird

Widerstand ist in den meisten Fällen eine vernünftige Reaktion auf einen realen Verlust. Wer sich gegen eine Veränderung wehrt, verteidigt etwas, das ihm wichtig ist. Die Kultursanierung unterscheidet drei Quellen, die die meisten Widerstände speisen:

1. Verlustängste: Was verliere ich an Sicherheit, an Routine, an Bedeutung? Eine neue Software entwertet über Nacht das Wissen von Menschen, die die alten Abläufe auswendig kannten.
2. Statusbedrohungen: Jede Veränderung ist auch eine Machtfrage. Wer heute oben steht, hat morgen vielleicht weniger zu sagen.
3. Veränderungsmüdigkeit: Ein Team, das schon zehn folgenlose Initiativen erlebt hat, ist erschöpft. Diese dritte Quelle darf man mit den beiden anderen keinesfalls verwechseln.

In der Kreisverwaltung lassen sich alle drei Quellen an einem einzigen Vormittag beobachten. Die Kolleginnen in der Registratur fragen, was aus ihrer Arbeit wird, wenn keine Papierakte mehr durch das Haus wandert; das ist Verlustangst. Ein Amtsleiter will wissen, wer künftig die Rechte im neuen System vergibt und ob seine Abteilung dabei gefragt wird; das ist eine Statusfrage. Und die Sachgebietsleiterin ganz hinten sagt einen Satz über die Vergangenheit.

Der Umgang mit diesen drei Quellen ist völlig verschieden. Verlustängste brauchen Ernstnehmen, Statusfragen brauchen eine offene Klärung der künftigen Rolle. Erschöpfung braucht Entlastung und vor allem einen Beweis, dass es diesmal anders läuft. Die Sachgebietsleiterin aus der Kreisverwaltung gehört eindeutig zur dritten Gruppe. Wer sie wie eine Statusverteidigerin behandelt oder gar umgeht, bestätigt genau die Erfahrung, die sie müde gemacht hat.

Wenn ein System aufhört zu glauben

Ein System, das oft genug erlebt hat, dass Anstrengung nichts ändert, hält Veränderung irgendwann für unmöglich. Der Satz „Das klappt hier eh nicht“ ist dann eine gelernte Wahrheit, gewonnen aus vielen Jahren Erfahrung. Eine besondere Form trifft Organisationen mit vielen erfolglosen Beraterrunden hinter sich. Jeder folgenlose Anlauf zerstört ein weiteres Stück Vertrauen in Veränderung. Der nächste Projektleiter trifft dann auf müde Abwehr, und diese Abwehr ist verdient.

In der Kultursanierung heißt diese Haltung Beratungsresistenz, und sie wird als Information gelesen. Der Satz „Ihr richtet hier sowieso nichts aus“ erzählt die Vergangenheit der Organisation. Er markiert die Stelle, an der das System verletzt worden ist, oft und von verschiedenen Seiten.

Ein Grund dafür liegt in der Art, wie viele Organisationen Veränderung betreiben: als Projekt mit Anfang und Ende. Ein Projekt endet, die Aufmerksamkeit zieht ab, und die alten Muster kehren zurück, weil sie älter und geübter sind. In der Kreisverwaltung endete jedes Projekt sogar vorzeitig, durch einen Wechsel an der Spitze oder eine Wahl. Wer dort zweimal mitgemacht hat, hat gelernt, dass Veränderung ein Zustand mit Ablaufdatum ist.

Widerstand im Change und die Erschöpfung der Engagierten

Warum wird Erschöpfung so häufig für Sturheit gehalten? Die Burnout-Forschung liefert eine Erklärung. Christina Maslach, geboren 1946, US-amerikanische Sozialpsychologin an der University of California in Berkeley, hat mit dem Maslach Burnout Inventory, 1981 gemeinsam mit einer Kollegin veröffentlicht, das bis heute meistverwendete Messinstrument für Burnout entwickelt. Sie beschreibt drei Dimensionen:

• Emotionale Erschöpfung: Die Kraft ist aufgebraucht.
• Zynismus und Distanzierung: Man geht innerlich auf Abstand zur Arbeit und zu den Menschen, mit denen man arbeitet.
• Reduziertes Wirksamkeitserleben: Man traut dem eigenen Handeln keine Wirkung mehr zu.

Später fragte Maslach gemeinsam mit einem kanadischen Kollegen, woher Burnout kommt, und fand die Ursachen vor allem in der Arbeitsumgebung. In ihrem Buch „The Truth About Burnout“ von 1997 beschreiben die beiden sechs Bereiche, in denen Mensch und Arbeit auseinanderfallen können: Arbeitsmenge, Kontrolle, Anerkennung, Gemeinschaft, Fairness und Werte. Für die Sachgebietsleiterin sind mindestens drei davon offensichtlich verletzt. Sie hatte keine Kontrolle über das Ende der Projekte, ihre Arbeit wurde nie anerkannt, und niemand hat ihr eine faire Erklärung gegeben.

Legt man diese Befunde neben die Sachgebietsleiterin im Kick-off, ergibt sich ein stimmiges Bild. Die verschränkten Arme, der knappe Satz, die Weigerung, sich noch einmal zu begeistern, schützen vor einer weiteren Enttäuschung. Zynismus ist in diesem Zustand eine Schutzhaltung.

Dazu kommt eine bittere Pointe. Erschöpft sind meistens gerade die, die sich bei den früheren Anläufen am stärksten engagiert haben. Wer nie mitgemacht hat, hat auch nichts verloren. Wer die Pilotgruppen geleitet hat, trägt die Enttäuschung von zwei gescheiterten Projekten. Unter den Widerständlern eines Hauses finden sich deshalb oft seine ehemals Engagiertesten.

Die wenigen, die tatsächlich stören

Zur ehrlichen Betrachtung gehört eine vierte Gruppe. Es gibt die wenigen, die aktiv sabotieren, weil das alte System ihnen nützt; Angst und Erschöpfung spielen bei ihnen kaum eine Rolle. Freundlich lächelnd unterlaufen sie neue Absprachen, wo sie können, und sie tun es verlässlich.

Für sie gilt eine andere Logik. Hier endet das Verständnis, und die Konsequenz beginnt. Konsequenz meint Klarheit: Das Verhalten wird benannt, die Grenze gezogen, und wird sie wiederholt überschritten, folgt das Angekündigte. Ein einziger geduldeter Saboteur entwertet die ganze Veränderung, weil alle zusehen, ob die neuen Regeln wirklich gelten.

Im durchgehenden Fall der Kultursanierung, dem erfundenen Torhersteller Brendel Systemtechnik, stehen beide Gruppen nebeneinander. Ein Abteilungsleiter, der im alten System viel Macht hatte, unterläuft die neuen Absprachen, freundlich und verlässlich. Der Fertigungsleiter Frank Pohl bremst ebenfalls, aber aus Müdigkeit, weil er zu oft enttäuscht wurde. Von außen sehen beide gleich aus: Sie sagen wenig, sie machen nicht mit, sie warten ab. Der Unterschied zeigt sich erst in der Vorgeschichte und darin, was nach einer Zusage geschieht.

Die Verwechslung schadet in beide Richtungen. Wer Erschöpfte wie Saboteure behandelt, verliert die Menschen mit der meisten Erfahrung. Wer Saboteure wie Erschöpfte behandelt, verliert die Glaubwürdigkeit bei allen anderen.

Grundlagen: Woher der Begriff Widerstand gegen Veränderung kommt

Das Wort Widerstand ist im Change Management so selbstverständlich, dass kaum jemand fragt, woher es stammt. Dabei hat der Begriff eine Geschichte, und sie erklärt, warum der Projektleiter in der Kreisverwaltung so schnell das Etikett „Bremserin“ zur Hand hatte. Sie beginnt in einer Schlafanzugfabrik in den Appalachen, führt über eine Kritik, die fünfzig Jahre später erschien, zu Forschungen über Hilflosigkeit, Zynismus und die Überlastung durch zu viele Veränderungen.

Coch und French: Wie 1948 der Widerstand gegen Veränderung in die Managementliteratur kam

Die Harwood Manufacturing Corporation stellte in Marion, einer Kleinstadt in Virginia, Schlafanzüge her. Ihr Inhaber, selbst promovierter Psychologe, hatte schon 1939 den deutsch-amerikanischen Sozialpsychologen Kurt Lewin (1890–1947) als Berater ins Werk geholt, der mit seiner Feldtheorie Verhalten als Ergebnis von Kräften in einem sozialen Feld beschrieb. In den Jahren danach wurde die Fabrik zu einem Labor für Fragen der Gruppenarbeit und Beteiligung.

Ein Problem beschäftigte die Firma besonders. Wann immer die Produktion auf neue Modelle oder Arbeitsweisen umgestellt wurde, sank die Leistung der umgesetzten Näherinnen lange und tief, es gab Beschwerden über die Akkordsätze, viele kündigten, und der Ton gegenüber der Werksleitung wurde aggressiv. Erstaunlicherweise brauchten erfahrene Kräfte für die neuen Abläufe länger als neu eingestellte. Das Problem war also kaum eine Frage des Könnens.

Lester Coch, Personalleiter des Werks, und John R. P. French Jr. (1913–1995), ein Sozialpsychologe aus Lewins Umfeld, der später an der University of Michigan lehrte, untersuchten das in einem Feldexperiment. Mehrere Gruppen wurden auf dieselbe Weise umgestellt, aber unterschiedlich beteiligt. Eine Gruppe bekam die Änderung nur mitgeteilt. Eine zweite wählte Vertreter, die an der Gestaltung mitwirkten. In zwei weiteren Gruppen beteiligten sich alle Mitglieder unmittelbar. Je stärker die Beteiligung, desto schneller erholte sich die Leistung, und desto seltener wurde gekündigt. Die ausgeschlossene Gruppe erreichte das alte Niveau nicht und zeigte offene Feindseligkeit. Als ihre verbliebenen Mitglieder Monate später erneut umgestellt wurden, diesmal mit voller Beteiligung, erholten sie sich so schnell wie die anderen. An den Menschen hatte es also nicht gelegen.

1948 erschien die Studie unter dem Titel „Overcoming Resistance to Change“ in der neu gegründeten Zeitschrift „Human Relations“. Mit ihr kam die Wendung „Widerstand gegen Veränderung“ in die Managementliteratur, zusammen mit dem Verb, das bis heute an ihr hängt: überwinden.

Was aus dem Begriff wurde: vom Systemphänomen zur Eigenschaft von Menschen

Fünfzig Jahre später fragten zwei US-amerikanische Organisationsforscher in einem Aufsatz mit dem Titel „Challenging ‚Resistance to Change‘“, was aus diesem Begriff geworden war. Ihr Befund von 1999: Bei Lewin war Widerstand eine Eigenschaft des ganzen Systems gewesen, ein Ergebnis von Kräften, die auf Führung und Belegschaft gleichermaßen wirken. Im Lauf der Jahrzehnte war daraus eine psychologische Eigenschaft der Belegschaft geworden, etwas, das Beschäftigte haben und Manager überwinden müssen. Die Autoren schlugen vor, den Begriff ganz aufzugeben, weil er den Blick auf die eigentlichen Ursachen verstelle.

2008 setzten drei Managementforscher in der Academy of Management Review die Kritik fort. Ihr Aufsatz trägt den Titel „Resistance to Change: The Rest of the Story“ und erzählt die Seite der Geschichte, die in den meisten Lehrbüchern fehlt: den Anteil derer, die eine Veränderung betreiben. Widerstand entsteht nach ihrer Analyse häufig aus dem Verhalten der Veränderer selbst, aus Kommunikationspannen, aus nicht eingelösten Zusagen und aus dem Versäumnis, verlorenes Vertrauen wiederherzustellen. Zugleich betonen sie, dass Einwände eine Ressource sein können, weil sie auf Schwächen eines Vorhabens hinweisen, die den Planern entgangen sind.

In der Kreisverwaltung liegt diese andere Seite offen zutage. Die gebrochenen Zusagen stammen von den Veränderern der vergangenen acht Jahre. Die Ordner im Büro der Sachgebietsleiterin enthalten das genaueste Wissen des Hauses über das, was bei der nächsten Reform schiefgehen kann.

Martin Seligman: Erlernte Hilflosigkeit und ihre späte Korrektur

Warum Menschen nach mehreren folgenlosen Anläufen aufhören, sich einzusetzen, hat ein Psychologe zuerst im Labor untersucht. Martin Seligman, geboren 1942, US-amerikanischer Psychologe an der University of Pennsylvania und später einer der Begründer der Positiven Psychologie, beschrieb Ende der 1960er Jahre gemeinsam mit einem Kollegen ein Phänomen, das er erlernte Hilflosigkeit nannte. In Tierversuchen erhielt eine Gruppe von Hunden Elektroschocks, die sie durch einen Druck auf eine Platte beenden konnte. Eine zweite Gruppe erhielt genau dieselben Schocks, hatte aber keinerlei Einfluss auf sie, und eine dritte Gruppe erhielt gar keine. Später sollten alle Tiere in einer Box über eine niedrige Wand springen, um einem Schock zu entkommen. Die Hunde der ersten und dritten Gruppe lernten das schnell. Die meisten Hunde der zweiten Gruppe blieben liegen und ertrugen die Schocks, obwohl die Flucht leicht möglich war. Die Tiere der ersten beiden Gruppen hatten dieselbe Belastung erlebt; den Unterschied machte die Erfahrung, nichts ausrichten zu können. 1975 übertrug Seligman den Gedanken in seinem Buch „Helplessness“, auf Deutsch 1979 als „Erlernte Hilflosigkeit“ erschienen, auf den Menschen: Wer wiederholt erlebt, dass das eigene Handeln keinen Einfluss auf das Ergebnis hat, hört irgendwann auf zu handeln, auch wenn Handeln längst wieder etwas bewirken könnte.

Fünfzig Jahre nach den ersten Versuchen korrigierten die beiden Forscher ihre eigene Theorie. In einem Übersichtsaufsatz von 2016 schrieben sie, die ursprüngliche Deutung habe den Mechanismus verkehrt herum beschrieben. Neurowissenschaftliche Befunde zeigten, dass Passivität nach anhaltender Belastung die angeborene Grundreaktion ist. Gelernt wird das Gegenteil: die Erfahrung, dass man Kontrolle hat. Diese Erfahrung schützt und wirkt nach.

Für Organisationen ist die Korrektur bedeutsam. Der Sachgebietsleiterin fehlen jüngere Erfahrungen von Wirksamkeit, die ihre Grundreaktion auf Belastung überschreiben könnten. Dieser Mechanismus reagiert auf erlebte Wirkung, und Appelle an Begeisterung und Veränderungsbereitschaft liefern keine.

Das Syndrom der wiederholten Veränderung

Dass Organisationen Erschöpfung im großen Stil selbst erzeugen, beschrieb ein Managementforscher der Columbia Business School im Jahr 2000 in der Harvard Business Review. In seinem Aufsatz „Change Without Pain“ nannte er das Muster das Syndrom der wiederholten Veränderung. Es hat drei Symptome, die einander verstärken:

1. Überlastung durch Initiativen: Mehr Veränderungsvorhaben werden gestartet, als eine Organisation verarbeiten kann.
2. Chaos durch Veränderung: Die Vorhaben überlagern sich, bevor das jeweils vorige abgeschlossen ist, und niemand überblickt mehr, was gerade gilt.
3. Erschöpfung und Zynismus der Beschäftigten: Die Menschen reagieren auf jede weitere Ankündigung mit Müdigkeit und Spott.

Fünf große Reformen in acht Jahren, zwei davon vorzeitig abgebrochen, sind ein Paradefall dieses Syndroms. Das Augenrollen beim Wort „Projekt“ ist sein drittes Symptom.

Zynismus gegenüber Veränderung: eine Folge der Führung

Was die Sachgebietsleiterin im Kick-off zeigt, hat eine Forschergruppe an der Ohio State University in den 1990er Jahren unter dem Begriff Zynismus gegenüber organisationaler Veränderung untersucht. Sie beschrieb ihn als Verbindung aus zwei Haltungen: dem Pessimismus, dass künftige Veränderungen gelingen werden, und der Überzeugung, dass die Verantwortlichen für das Scheitern früherer Anläufe unfähig oder gleichgültig waren. Als wichtigste Quellen nannte sie eine Vorgeschichte von Veränderungen, die nicht oder nur halb gelangen, und Informationen, die die Betroffenen zu spät oder gar nicht erreichten.

In einer späteren Untersuchung in einem Werk für Autoteile im Mittleren Westen der USA befragte dieselbe Gruppe über drei Jahre mehr als tausend Beschäftigte zweimal im Abstand von 21 Monaten. Persönlichkeitsmerkmale erklärten kaum, wer besonders zynisch war. Deutlich stärker hing der Zynismus damit zusammen, wie die Beschäftigten ihre Vorgesetzten erlebten und wie viel sie bei Entscheidungen mitreden konnten. Zynismus erwies sich damit vor allem als Echo der Führung.

Für die Kreisverwaltung bestätigt das, was der Projektleiter nicht wissen konnte. Der Satz der Sachgebietsleiterin beschreibt ihre Erfahrung mit früheren Verantwortlichen. Über ihren Charakter sagt er wenig.

Wo sich die Ansätze reiben

Die Forschung zum Widerstand im Change ist sich keineswegs einig. An vier Stellen reiben sich die Ansätze, und jede dieser Reibungen ist für die Praxis aufschlussreich.

1. Wem gehört der Widerstand? Die Rezeption von Coch und French machte ihn zu etwas, das Beschäftigte haben. Die Kritiker von 1999 und 2008 verorten ihn im System und in der Beziehung zwischen Veränderern und Betroffenen. Die Kultursanierung schließt sich der zweiten Sicht an und liest Widerstand als Aussage über das System, das ihn hervorbringt.
2. Was wird gelernt? Seligmans frühe Theorie legt nahe, dass Menschen Hilflosigkeit lernen. Seine späte Korrektur sagt, dass sie Kontrolle lernen müssen. Je nachdem, welcher Fassung man folgt, sucht man den Fehler in den Menschen oder in den fehlenden Erfahrungen, die ihnen das System verweigert hat.
3. Hilft Beteiligung immer? Coch und French zeigten, dass Beteiligung Widerstand auflöst. Bei der Veränderungsmüdigkeit liegt der Fall heikler: Die Sachgebietsleiterin war die am stärksten Beteiligte, und genau deshalb ist sie heute die am stärksten Enttäuschte. Beteiligung ohne eingelöste Zusagen vertieft die Erschöpfung.
4. Ist jeder Einwand eine Ressource? Die Autoren von 2008 betonen den Wert von Einwänden. Die Kultursanierung teilt das für Verlust, Status und Erschöpfung und zieht bei der aktiven Störung eine Grenze. Wer sabotiert, weil das alte System ihm nützt, liefert keine Information über Schwächen des Vorhabens, und für ihn gilt die Konsequenz.

Widerstand, Veränderungsmüdigkeit und Sabotage unterscheiden

Die Unterschiede zeigen sich im Verlauf und in der Vorgeschichte. Einige Merkmale helfen beim Lesen.

1. Verlustangst spricht über die Sache und über das, was verloren gehen könnte.
2. Statusverteidigung spricht über Zuständigkeiten, Abstimmungswege und Beteiligung.
3. Veränderungsmüdigkeit spricht über frühere Projekte. Ihr typischer Satz lautet „Das haben wir alles schon probiert“, und er stimmt meistens.
4. Sabotage zeigt sich im Widerspruch zwischen Zustimmung im Raum und Verhalten danach.

Eine Erkenntnis verbindet alle vier. Widerstand im Change ist eine Aussage über das System, das ihn hervorbringt. Wer ihn nur brechen will, kämpft gegen Symptome. Wer ihn versteht, findet den Hebel.

Was möglich ist

Veränderungsmüdigkeit weicht dem ersten gehaltenen Versprechen. Darum beginnt eine Kultursanierung bewusst mit kleinen, sichtbaren Verbesserungen, die ohne großes Budget und ohne lange Genehmigung gelingen. Diese ersten Erfolge sind das Fundament der Glaubwürdigkeit, auf dem sich später größere Veränderungen bauen lassen.

Dasselbe Kick-off kann auch anders verlaufen. Der Projektleiter hat sich vorher die Geschichte der beiden abgebrochenen Reformen erzählen lassen, und er lässt seine Präsentation zunächst geschlossen. Er nennt die beiden Projekte beim Namen, sagt, dass sie gestoppt wurden und dass niemand den Beteiligten je erklärt hat, warum. Dann wendet er sich an die Sachgebietsleiterin und sagt, er wisse, dass in ihrem Büro die genauesten Prozessbeschreibungen des Hauses stehen. Sie verschränkt trotzdem die Arme, und ihr Satz kommt trotzdem: „Das haben wir alles schon probiert.“ Diesmal antwortet er: „Ich weiß. Was davon hat funktioniert?“ Eine Woche später liegt einer der Ordner auf seinem Schreibtisch. Sie bleibt zurückhaltend, und sie ist wieder im Raum.

Wie man Widerstände liest, wie man Erschöpfte zurückgewinnt und wie man mit aktiven Störern umgeht, ohne das Klima zu vergiften, ist Teil des Selbstlernkurses Kultursanierung. Wer erfahren möchte, wann der Kurs startet, findet die Warteliste auf kultursanierung.de.

Wer oft genug erlebt hat, dass Engagement folgenlos bleibt, schont sich beim nächsten Mal aus gutem Grund.

Diese Menschen warten auf einen Beweis. Wer ihn liefert, bekommt oft die erfahrensten Verbündeten des ganzen Hauses.

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Quellen

1. Abrahamson, Eric: Change Without Pain. Harvard Business Review 78 (4), Juli/August 2000, S. 75–79.
2. Coch, Lester; French, John R. P. Jr.: Overcoming Resistance to Change. Human Relations 1 (4), 1948, S. 512–532.
3. Dent, Eric B.; Goldberg, Susan Galloway: Challenging „Resistance to Change“. The Journal of Applied Behavioral Science 35 (1), 1999, S. 25–41.
4. Ford, Jeffrey D.; Ford, Laurie W.; D'Amelio, Angelo: Resistance to Change. The Rest of the Story. Academy of Management Review 33 (2), 2008, S. 362–377.
5. Heinze, Holger: Kultursanierung. Wie man toxische Teams und Organisationen wieder lieferfähig macht. Verlag Metakonkret, Oberursel 2026.
6. Maier, Steven F.; Seligman, Martin E. P.: Learned Helplessness at Fifty. Insights from Neuroscience. Psychological Review 123 (4), 2016, S. 349–367.
7. Maslach, Christina; Jackson, Susan E.: The Measurement of Experienced Burnout. Journal of Occupational Behaviour 2 (2), 1981, S. 99–113.
8. Maslach, Christina; Leiter, Michael P.: The Truth About Burnout. How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It. Jossey-Bass, San Francisco 1997.
9. Reichers, Arnon E.; Wanous, John P.; Austin, James T.: Understanding and Managing Cynicism about Organizational Change. Academy of Management Executive 11 (1), 1997, S. 48–59.
10. Seligman, Martin E. P.: Helplessness. On Depression, Development, and Death. Freeman, San Francisco 1975. Deutsch: Erlernte Hilflosigkeit. Urban & Schwarzenberg, München 1979.
11. Seligman, Martin E. P.; Maier, Steven F.: Failure to Escape Traumatic Shock. Journal of Experimental Psychology 74 (1), 1967, S. 1–9.
12. Wanous, John P.; Reichers, Arnon E.; Austin, James T.: Cynicism about Organizational Change. Measurement, Antecedents, and Correlates. Group & Organization Management 25 (2), 2000, S. 132–153.