Warum Ihr Werteworkshop nichts verändert hat

Dieser Text richtet sich an Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer, Führungskräfte, Personalverantwortliche und Beraterinnen, die die Unternehmenskultur verändern wollen und dafür schon einmal einen Werteprozess angestoßen haben, mit Workshop, Leitbild und Postern. Die Beispiele stammen aus mittelständischen Unternehmen und Konzernbereichen. Mit Kultur sind hier die Verhaltensmuster gemeint, die sich in einer Organisation verlässlich wiederholen, mit Werten die Begriffe, die im Leitbild stehen. Der Artikel erzählt, wie Unternehmenswerte zum Managementwerkzeug wurden und was die Forschung seither über den Abstand zwischen Gesagtem und Getanem herausgefunden hat. Wer versteht, warum der Abstand zwischen Werten und Verhalten so hartnäckig bleibt, setzt das nächste Budget an der Stelle ein, an der es wirkt.

Im Frühjahr war die Stimmung gut. Zwei Tage in einem Tagungshotel, die Geschäftsführung und dreißig Führungskräfte eines IT-Dienstleisters mit gut vierhundert Beschäftigten, eine erfahrene Moderatorin, Stellwände voller Karten. Am Ende standen drei Begriffe, auf die sich alle einigen konnten: Offenheit, Verantwortung, Wertschätzung. Eine Agentur gestaltete die Poster, die seitdem in jedem Besprechungsraum hängen. Im Intranet erschien ein Video, in dem der Geschäftsführer erklärt, was ihm die drei Werte bedeuten.

Sechs Monate später, Steuerkreis eines großen Kundenprojekts. Die Projektleiterin berichtet, dass der Termin nicht zu halten ist; drei Monate Verzug, sie hat es durchgerechnet. Der Geschäftsführer wird laut: „Warum höre ich das erst jetzt?“ Zwei Wochen später übernimmt ein Kollege das Projekt. Seitdem stehen in allen Statusberichten des Hauses grüne Ampeln, bis kurz vor dem Liefertermin. Das Poster mit dem Wort „Offenheit“ hängt in dem Raum, in dem der Steuerkreis tagt, direkt hinter dem Stuhl des Geschäftsführers.

Böse gemeint hat das niemand, und genau das macht die Szene so lehrreich. Die naheliegende Deutung lautet: Die Werte sind noch nicht richtig angekommen. Dann folgt eine zweite Runde, vielleicht mit Wertebotschafterinnen in jeder Abteilung, mit einer Kampagne und einem Wert des Monats. Diese Deutung ist verbreitet, und sie kostet das nächste Budget.

Der Trampelpfad über den Rasen

Über eine frisch angelegte Rasenfläche führt nach ein paar Wochen ein Trampelpfad. Er verläuft quer, genau dort, wo die Leute tatsächlich gehen. Der geplante Weg liegt daneben, sauber gepflastert und meistens leer. Man kann ein Schild aufstellen: „Bitte den Weg benutzen.“ Der Pfad bleibt. Er verschwindet erst, wenn jemand die Tür versetzt, die Bank verrückt oder die Abkürzung verbaut, wenn sich also die Bedingungen ändern, unter denen die Leute ihre Wege wählen.

Kultur funktioniert wie dieser Pfad. Sie zeigt sich in dem, was Menschen tun, wenn niemand eine Ansage macht, in den ungeschriebenen Regeln, an die sich alle halten, obwohl sie nirgends stehen. Solche Muster wachsen von unten, aus vielen einzelnen Erfahrungen damit, was sich hier lohnt und was teuer wird. Wer in einem Unternehmen ein paar Jahre gearbeitet hat, kennt diese Regeln genau, und er könnte sie in einem einzigen Satz aussprechen: „Hier ist ein Ort, an dem wird immer …“ Hier wird immer eskaliert, bevor geredet wird. Hier wird immer der gefragt, der am lautesten ruft. Hier wird immer erst gehandelt, wenn es brennt.

Ein Werteworkshop stellt ein Schild auf. Er tauscht die Worte aus, an denen sich vorher schon niemand orientiert hat, und er lässt die Bedingungen unberührt, die das alte Verhalten jeden Tag belohnen. Darum ist das Ergebnis so vorhersehbar: Ein halbes Jahr später hängt das Poster im Flur, und auf dem Rasen ist der Pfad noch etwas breiter geworden.

Unternehmenskultur verändern: Was Edgar Schein über die Poster an der Wand wusste

Wie tief Kultur sitzt, hat kaum jemand so klar beschrieben wie Edgar Schein (1928–2023). Der in Zürich geborene US-amerikanische Organisationspsychologe war von 1956 an fast sieben Jahrzehnte mit der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology verbunden. In seinem Buch „Organizational Culture and Leadership“ von 1985 zerlegte er Kultur in drei Ebenen, und keine ernsthafte Kulturarbeit kommt seitdem ohne sie aus.

• Artefakte liegen oben und sind sichtbar: das Gebäude, die Raumaufteilung, die Rituale, die Sprache, die Art, wie Meetings ablaufen, und eben auch die Poster.
• Bekundete Werte liegen darunter: was eine Organisation über sich sagt, ihre Leitbilder, Strategien und offiziellen Ziele.
• Grundannahmen liegen ganz unten: das, was so selbstverständlich gilt, dass niemand es mehr ausspricht.

Entschieden wird eine Kultur auf der untersten Ebene. Und genau dort setzt ein Werteworkshop an keiner Stelle an. Er erzeugt neue Artefakte, die Poster, und neue bekundete Werte, die drei Begriffe. Die Grundannahme bleibt, wo sie war. Im Beispiel des IT-Dienstleisters lautet sie ungefähr so: Wer eine schlechte Nachricht überbringt, hat das Problem verursacht. Diese Annahme hat niemand beschlossen. Sie ist über Jahre entstanden, aus vielen kleinen Erfahrungen in vielen Steuerkreisen, und jede Projektleiterin im Haus kennt sie. Ein neues Wort an der Wand prallt an ihr ab.

Warum Grundannahmen so fest sitzen

Um zu verstehen, warum sich eine Grundannahme nicht einfach überschreiben lässt, hilft ein Blick darauf, wie sie entsteht.

Am Anfang jeder Grundannahme steht eine Erfahrung, die sich bewährt hat. Ein bestimmtes Verhalten hat ein Problem gelöst, Ärger erspart oder eine Bedrohung kleiner gemacht. Was hilft, wird wiederholt. Was oft genug wiederholt wird, wird zur Gewohnheit. Und was zur Gewohnheit geworden ist, hinterfragt niemand mehr. Die Grundannahme ist das Gedächtnis dieser Erfahrungen, verdichtet zu einer stillen Regel.

Daraus folgt etwas Unbequemes für jede Form von Wertearbeit. Eine Grundannahme beruht auf Erfahrung, also lässt sie sich auch nur durch Erfahrung verändern. Ein Argument erreicht sie kaum, ein Appell erreicht sie gar nicht, und ein Poster bleibt ihr vollkommen fremd. Die Projektleiterinnen des IT-Dienstleisters werden ihre Ampeln erst wieder ehrlich setzen, wenn sie mehrfach erlebt haben, dass eine rote Ampel zu einer Frage führt: Was brauchen Sie, damit wir das noch retten? Bis dahin ist Grün die vernünftige Farbe.

Was Menschen tatsächlich lesen, wenn Sie die Unternehmenskultur verändern wollen

Menschen in Organisationen sind aufmerksame Beobachter. Sie richten sich nach dem, was im Alltag belohnt und was bestraft wird, und sie lesen diese Signale sehr genau. Schein hat auch beschrieben, über welche Kanäle Führung solche Signale sendet, ob sie will oder nicht. Sechs sind besonders stark:

1. Aufmerksamkeit: worauf Führung schaut, was sie misst und wonach sie fragt.
2. Krisenreaktion: wie sie auf Pannen und Rückschläge reagiert.
3. Ressourcen: wie sie Budget, Zeit und Personal verteilt.
4. Vorbild: was sie selbst tut, wenn es darauf ankommt.
5. Anerkennung: wen und was sie lobt und mit Status versieht.
6. Personalentscheidungen: wen sie einstellt, befördert und gehen lässt.

Legt man diese Liste neben den Werteworkshop, wird sichtbar, warum er so wenig bewegt. Er berührt keinen dieser sechs Kanäle. Die Szene im Steuerkreis dagegen berührt gleich zwei davon, die Krisenreaktion und die Personalentscheidung, und sie wird im ganzen Haus erzählt. Ein einziger solcher Moment wiegt zwei Tage im Tagungshotel auf, weil er zeigt, was hier wirklich gilt. Wenn der Wert an der Wand und die Erfahrung im Steuerkreis Gegensätzliches sagen, glauben die Leute der Erfahrung. Das ist vernünftig. Die Erfahrung hat Folgen, das Poster hat keine.

Der Preis des folgenlosen Workshops

Ein Werteprozess, der folgenlos bleibt, kostet Zeit, Geld und etwas, das sich schwer zurückgewinnen lässt: Glaubwürdigkeit.

Wer erlebt, dass „Offenheit“ an der Wand hängt und eine offene Nachricht bestraft wird, zieht daraus einen Schluss über die Worte der Führung insgesamt. Beim nächsten Leitbild ist die Skepsis schon da, bevor die erste Karte an der Stellwand hängt. In vielen Häusern lässt sich das an den Witzen ablesen, die über die eigenen Werte kursieren. Solche Witze sind ein ziemlich genauer Messwert für den Abstand zwischen bekundeten Werten und gelebter Kultur.

Dazu kommt eine zweite Wirkung, die oft unbemerkt bleibt. Ein Werteworkshop vermittelt der Führung das Gefühl, das Thema Kultur bearbeitet zu haben. Die Aufmerksamkeit wandert weiter, und die Bedingungen, die das Verhalten erzeugen, wirken unbeobachtet weiter.

Grundlagen: Wie Unternehmenswerte zum Managementwerkzeug wurden und was die Forschung über sie weiß

Der Werteworkshop ist eine junge Erfindung. Dass Unternehmen ihre Kultur in wenigen Begriffen fassen, auf Poster drucken und in Workshops erarbeiten lassen, geht im Wesentlichen auf die frühen 1980er Jahre zurück. Seitdem haben Organisationsforscher, Psychologen und Ökonomen sehr genau untersucht, was solche Werte bewirken und was nicht. Wer diese Geschichte kennt, versteht, warum der Steuerkreis des IT-Dienstleisters so verlief, wie er verlief.

1982: Der Kulturboom und das Versprechen der Werte

Ende der 1970er Jahre beschäftigte die Unternehmensberatung McKinsey eine unbequeme Frage: Warum scheitern so viele gute Strategien an der Umsetzung? Mit dieser Frage befassten sich der US-amerikanische Berater Tom Peters, geboren 1942, und sein Kollege Robert H. Waterman Jr. (1936–2022), der 21 Jahre bei McKinsey arbeitete und später Managementbücher schrieb. 1980 stellten die beiden mit einem dritten Kollegen in der Fachzeitschrift Business Horizons ein Modell vor, das als 7-S-Modell bekannt wurde. Es beschrieb sieben Elemente einer Organisation, von der Strategie über Struktur und Systeme bis zu den „Shared Values“, den gemeinsamen Werten, die alle anderen verbinden. Der Kern des Modells lag in der Forderung, dass alle sieben Elemente zueinander passen müssen.

Zwei Jahre später erschien „In Search of Excellence“, das Buch, in dem Peters und Waterman beschrieben, was erfolgreiche US-Unternehmen gemeinsam haben. Es verkaufte sich in den ersten vier Jahren rund drei Millionen Mal. Eines der acht Merkmale, die die Autoren fanden, hieß „hands-on, value-driven“: Die Führung bleibt nah am Geschäft und wird von klaren Werten geleitet.

Damit war ein Versprechen in der Welt: Kultur ist ein Erfolgsfaktor, und Führung kann sie über Werte steuern. Aus diesem Versprechen entstand eine ganze Branche aus Leitbildprozessen, Wertekampagnen und Kulturprogrammen. Die Kritik folgte bald, denn mehrere der als exzellent beschriebenen Unternehmen lieferten in den Jahren danach alles andere als exzellente Ergebnisse. Vom ursprünglichen Gedanken des 7-S-Modells, dass Werte nur im Zusammenspiel mit Struktur und Systemen wirken, ist in vielen späteren Werteprozessen wenig übrig geblieben. Übrig blieben die Werte.

Edgar Schein: Kultur als gelernte Antwort auf Probleme

Edgar Schein kam auf einem ganz anderen Weg zur Kultur. Als junger Psychologe in der US-Armee befragte er Anfang der 1950er Jahre amerikanische Kriegsgefangene, die aus chinesischer Gefangenschaft im Koreakrieg zurückgekehrt waren, und untersuchte, wie ihre Bewacher versucht hatten, ihre Überzeugungen zu verändern. 1961 veröffentlichte er daraus mit zwei Kollegen das Buch „Coercive Persuasion“. Eine Beobachtung aus dieser Arbeit begleitete ihn sein Leben lang: Menschen, die wirtschaftlich oder körperlich an eine Institution gebunden sind, werden von deren Kultur geformt.

Als Schein 1985 „Organizational Culture and Leadership“ vorlegte, hatte er Jahrzehnte als Berater in Unternehmen hinter sich. Seine Definition von Kultur unterscheidet sich deutlich vom Versprechen des Kulturbooms. Sinngemäß beschreibt er Kultur als ein Muster gemeinsamer Grundannahmen, das eine Gruppe gelernt hat, während sie ihre Probleme bewältigte, und das sich so gut bewährt hat, dass es als gültig gilt und neuen Mitgliedern als die richtige Art beigebracht wird, wahrzunehmen, zu denken und zu fühlen.

Drei Wörter in dieser Definition sind für jeden Werteprozess entscheidend:

• Gelernt: Kultur entsteht aus Erfahrung. Sie lässt sich darum weder beschließen noch verkünden.
• Bewährt: Eine Grundannahme hält sich, weil sie in der Vergangenheit funktioniert hat. Wer sie ändern will, muss dafür sorgen, dass etwas anderes besser funktioniert.
• Beigebracht: Neue Mitglieder übernehmen die Kultur von den alten, durch Beobachtung und durch das, was ihnen nach ihren ersten Fehlern passiert.

Im IT-Dienstleister hat die neue Projektleiterin, die das Projekt übernommen hat, an einem einzigen Nachmittag gelernt, welche Farbe eine Ampel in diesem Haus haben sollte. Niemand musste es ihr sagen.

Chris Argyris und Donald Schön: Was wir sagen und was wir tun

Für den Abstand zwischen Poster und Steuerkreis haben zwei Forscher Begriffe geschaffen, die bis heute tragen. Chris Argyris (1923–2013), US-amerikanischer Organisationspsychologe, lehrte zwanzig Jahre in Yale und von 1971 an in Harvard. Donald Schön (1930–1997), US-amerikanischer Philosoph, lehrte am Massachusetts Institute of Technology Stadtforschung und Pädagogik und wurde später mit dem Buch „The Reflective Practitioner“ bekannt. 1974 veröffentlichten die beiden „Theory in Practice“, ein Buch über die Frage, warum Fachleute so oft anders handeln, als sie es selbst für richtig halten.

Sie unterschieden zwei Arten von Handlungstheorien:

1. Die vertretene Theorie (espoused theory) ist das, was ein Mensch sagt, wenn man ihn fragt, wie er handelt und warum. Sie ist ihm bewusst, und er glaubt an sie.
2. Die handlungsleitende Theorie (theory-in-use) ist das, was sich aus seinem tatsächlichen Verhalten ablesen lässt. Sie ist ihm meist nicht bewusst.

Argyris und Schön fanden, dass die beiden bei den meisten Menschen auseinanderfallen, ohne dass die Betroffenen es bemerken. Der Geschäftsführer im Steuerkreis glaubt ehrlich an Offenheit. Seine vertretene Theorie lautet: Ich will schlechte Nachrichten früh hören. Seine handlungsleitende Theorie lautet, nach dem Steuerkreis zu urteilen: Wer mir eine schlechte Nachricht spät bringt, verliert sein Projekt. Er erlebt keinen Widerspruch, weil er die zweite Theorie nicht kennt. Alle anderen im Raum kennen sie sehr gut.

Argyris beschrieb auch, welche Regeln Menschen unter Druck meistens folgen: das eigene Ziel durchsetzen, gewinnen und nicht verlieren, unangenehme Gefühle unterdrücken, rational wirken. Aus diesen Regeln entstehen in Organisationen sogenannte defensive Routinen, eingespielte Verhaltensweisen, mit denen sich alle vor Bloßstellung schützen. In seinem Buch „Overcoming Organizational Defenses“ von 1990 beschrieb er, wie solche Routinen ein Thema undiskutierbar machen, und wie dann die Undiskutierbarkeit selbst undiskutierbar wird. Die grünen Ampeln im IT-Dienstleister sind eine solche Routine, und dass alle von ihnen wissen und niemand darüber spricht, gehört dazu.

Patrick Lencioni und die Werte von Enron

Wie wenig ein Werteposter über ein Unternehmen verrät, hat der US-amerikanische Managementberater Patrick Lencioni, geboren 1965, Präsident der Beratungsfirma The Table Group und Autor von „Die 5 Dysfunktionen eines Teams“, 2002 an einem drastischen Beispiel gezeigt. Sein Aufsatz „Make Your Values Mean Something“ in der Harvard Business Review beginnt mit vier Werten aus einem Geschäftsbericht des Jahres 2000: Kommunikation, Respekt, Integrität, Exzellenz. Sie stammten von Enron, dem Energiekonzern, der Ende 2001 nach einem der größten Bilanzskandale der US-Geschichte zusammengebrochen war. Lencionis Kommentar: Die Werte klangen gut und waren bedeutungslos.

Lencioni beobachtete, dass leere Wertekataloge Schaden anrichten. Sie machen Beschäftigte zynisch, sie entfremden Kunden und sie untergraben die Glaubwürdigkeit der Führung. Um die Verwirrung zu ordnen, unterschied er vier Arten von Werten:

• Kernwerte sind tief verankerte Prinzipien, die das Handeln tatsächlich leiten.
• Wunschwerte beschreiben, was eine Organisation gern wäre und noch nicht ist.
• Mindeststandards sind Verhaltensweisen, die man von jedem erwarten kann und die nichts Unterscheidendes haben.
• Zufällige Werte sind ungeplant entstanden und spiegeln, wer zufällig im Unternehmen arbeitet.

Mit dieser Unterscheidung lässt sich das Poster des IT-Dienstleisters genau einordnen. „Offenheit“ ist dort ein Wunschwert, der als Kernwert auf die Wand gedruckt wurde. Die Belegschaft weiß das, und der Geschäftsführer weiß es nicht.

Was die Daten zeigen: Werte auf der Website und Werte im Erleben

Seit gut zehn Jahren gibt es große Datenauswertungen über Unternehmenswerte, und sie kommen zu einem bemerkenswert klaren Befund.

Drei italienische Ökonomen, die in Rom, Chicago und Evanston forschten, untersuchten die Unternehmen des US-Börsenindex S&P 500. Rund 85 Prozent von ihnen beschrieben auf ihrer Website ihre Unternehmenskultur, am häufigsten mit den Werten Innovation, Integrität und Respekt. Die Forscher fanden keinen Zusammenhang zwischen diesen bekundeten Werten und dem wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen. Dann werteten sie Befragungen von Beschäftigten aus mehr als tausend US-Firmen aus, darunter zwei Fragen danach, wie die Beschäftigten die Integrität ihrer Führung erleben. Dort fanden sie einen deutlichen Zusammenhang: Unternehmen, deren Beschäftigte die Führung als ehrlich und verlässlich erlebten, waren produktiver, profitabler und für Bewerber attraktiver. Die Autoren betonten, dass sie Zusammenhänge gemessen haben und keine Ursachen. Ihre Studie erschien 2015 im Journal of Financial Economics.

Fünf Jahre später kam ein Forschungsteam der MIT Sloan School of Management zu einem ähnlichen Ergebnis. Es verglich die offiziellen Werte von mehr als fünfhundert großen Unternehmen mit über einer Million Bewertungen, die Beschäftigte auf der Plattform Glassdoor über ihre Arbeitgeber geschrieben hatten. Zwischen den Werten, die ein Unternehmen offiziell betont, und der Art, wie seine Beschäftigten es in genau diesen Werten erleben, fand das Team keinen Zusammenhang. Bei einigen Werten, darunter Zusammenarbeit und Kundenorientierung, zeigte sich sogar ein leicht negativer Zusammenhang.

Für den IT-Dienstleister übersetzt bedeutet das: Wer wissen will, wie offen es im Haus zugeht, findet die Antwort im Steuerkreis. Und wenn die Daten der Ökonomen auch nur ungefähr stimmen, verrät das Erleben der Beschäftigten dort auch etwas über die künftigen Ergebnisse des Unternehmens.

Wo sich die Denker widersprechen

So einig sich diese Stimmen in ihrer Skepsis gegenüber Wertepostern sind, an drei Stellen widersprechen sie einander.

1. Lässt sich Kultur über Werte führen? Peters und Waterman beschrieben 1982 eine Führung, die über wenige klare Werte steuert. Schein hielt Kultur für das Ergebnis gemeinsamen Lernens, das sich nur über neue Erfahrungen verändert. Beide Sichten lassen sich verbinden, wenn man genau hinsieht: Auch die exzellenten Unternehmen von Peters und Waterman lebten ihre Werte in Entscheidungen, Beförderungen und Krisen vor, und genau das sind die Kanäle, die Schein beschrieben hat.
2. Wer formuliert die Werte? Lencioni empfahl, dass eine kleine Gruppe aus Gründern, Geschäftsführung und wenigen Schlüsselpersonen die Werte festlegt, weil ein Konsensprozess sie verwässert. Argyris und Schön sahen das Problem an einer anderen Stelle: Auch die Werte einer kleinen Gruppe bleiben vertretene Theorie, solange niemand prüft, welche Theorie diese Gruppe tatsächlich lebt. Die Kultursanierung zieht daraus einen eigenen Schluss, der weiter unten beschrieben ist.
3. Sind Werte also wertlos? Die Ökonomen haben gezeigt, dass bekundete Werte keinen messbaren Unterschied machen und erlebte Integrität einen großen. Daraus lässt sich ableiten, dass Werte sehr wohl zählen, sobald Menschen sie im Alltag erfahren. Was wirkt, ist der Steuerkreis.

Einig sind sich alle in einem Punkt: Was Menschen erleben, schlägt jedes Wort, das sie lesen.

Was Unternehmenswerte und Leitbild leisten können

Werte haben trotzdem ihren Platz. Es kommt darauf an, was man von ihnen erwartet. Drei Unterscheidungen der Kultursanierung helfen dabei.

1. Werte beschreiben eine Absicht, Kultur beschreibt ein Verhalten. Für die Arbeit an einer Kultur braucht es eine Definition, mit der man etwas anfangen kann. Kultur sind die beobachtbaren, verlässlichen Verhaltensmuster einer Organisation, also das, was immer wieder passiert, wenn eine bestimmte Situation eintritt. Werte, Haltungen und Stimmungen sind zu unscharf, um sie direkt zu bearbeiten. Verhalten lässt sich beobachten, beschreiben und verändern.
2. Verhalten folgt Bedingungen. Kultur ist die Summe dessen, was sich in einem System zu tun lohnt. Wer weiter fürs Kopfeinziehen belohnt und fürs Vorpreschen bestraft wird, zieht weiter den Kopf ein, gleich welches Wort auf dem Poster steht. Gestaltbar ist Kultur trotzdem, und zwar über das, worauf Menschen reagieren: Anreize, Regeln, Entscheidungswege und das Verhalten der Führung im Ernstfall.
3. Ein Leitbild ist eine Beschreibung, eine Zielkultur ist ein Betriebssystem. Ein Leitbild sagt, was eine Organisation sein möchte. Eine Zielkultur im Sinne der Kultursanierung besteht aus wenigen konkreten Absprachen darüber, wie hier gearbeitet, entschieden und miteinander umgegangen wird. „Wir kommunizieren offen“ ist ein Prinzip. „Schlechte Nachrichten kommen spätestens im nächsten Regeltermin auf den Tisch“ ist eine Absprache, deren Einhaltung jeder Außenstehende überprüfen könnte.

Der dritte Punkt erklärt auch, warum eine Zielkultur von denen erarbeitet werden muss, die sie leben sollen. Eine von oben vorgegebene Kultur ist wieder ein Leitbild. Sie erzeugt Nicken. Was Menschen selbst formuliert haben, verteidigen sie auch, wenn es unbequem wird. Und weil eine solche Absprache beobachtbar ist, wird die Lücke, die Argyris und Schön beschrieben haben, für alle sichtbar.

Was möglich ist

Es gibt einen Weg zwischen zwei bequemen Haltungen. Die eine glaubt, Kultur lasse sich per Workshop und Ansage einstellen. Die andere glaubt, Kultur lasse sich nur beobachten. Dazwischen liegt das eigentliche Handwerk: die Bedingungen zu gestalten, unter denen eine Kultur gesundet. Das ist langsamer und unspektakulärer als ein Kick-off, und es ist der Teil, der wirkt.

Wie das aussehen kann, zeigt derselbe Steuerkreis mit einem anderen Verlauf. Die Projektleiterin legt ihre Rechnung auf den Tisch, drei Monate Verzug. Der Geschäftsführer spürt, wie ihm der Satz „Warum höre ich das erst jetzt?“ schon auf der Zunge liegt, und hält ihn zurück. Er fragt, seit wann sie es weiß und was sie gebraucht hätte, um es früher zu sagen. Die Antwort ist unangenehm, weil sie bei ihm selbst landet. Die Runde verabredet, was bis zum nächsten Termin passiert, und die Projektleiterin behält ihr Projekt. In den Wochen danach tauchen in den Statusberichten des Hauses die ersten gelben und roten Ampeln auf, früh genug, dass man noch etwas tun kann. Das Poster hängt weiter hinter dem Stuhl des Geschäftsführers, und zum ersten Mal witzelt niemand darüber.

Im Selbstlernkurs Kultursanierung arbeiten wir genau an dieser Stelle, in einer festen Reihenfolge: zuerst sichtbar machen, welche Kultur tatsächlich herrscht, dann die Strukturen richten, aus denen sie entsteht, und erst danach eine Zielkultur bauen, die als Betriebssystem im Alltag läuft. Wer sich für den Kurs vormerken lassen möchte, findet die Warteliste auf kultursanierung.de.

Ein Wert hängt so lange folgenlos an der Wand, bis das System anfängt, ihn zu belohnen.

Bis dahin glauben die Menschen dem, was sie erleben, und sie haben recht damit.

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Quellen

1. Argyris, Chris: Overcoming Organizational Defenses. Facilitating Organizational Learning. Allyn and Bacon, Boston 1990.
2. Argyris, Chris; Schön, Donald A.: Theory in Practice. Increasing Professional Effectiveness. Jossey-Bass, San Francisco 1974.
3. Guiso, Luigi; Sapienza, Paola; Zingales, Luigi: The Value of Corporate Culture. Journal of Financial Economics 117 (1), 2015, S. 60–76.
4. Heinze, Holger: Kultursanierung. Wie man toxische Teams und Organisationen wieder lieferfähig macht. Verlag Metakonkret, Oberursel 2026.
5. Lencioni, Patrick M.: Make Your Values Mean Something. Harvard Business Review 80 (7), Juli 2002, S. 113–117.
6. Peters, Thomas J.; Waterman, Robert H. Jr.: In Search of Excellence. Lessons from America's Best-Run Companies. Harper & Row, New York 1982.
7. Schein, Edgar H.: Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass, San Francisco 1985.
8. Schein, Edgar H.; Schneier, Inge; Barker, Curtis H.: Coercive Persuasion. A Socio-Psychological Analysis of the „Brainwashing“ of American Civilian Prisoners by the Chinese Communists. W. W. Norton, New York 1961.
9. Sull, Donald; Turconi, Stefano; Sull, Charles: When It Comes to Culture, Does Your Company Walk the Talk? MIT Sloan Management Review, Juli 2020.
10. Waterman, Robert H. Jr.; Peters, Thomas J.; Phillips, Julien R.: Structure Is Not Organization. Business Horizons 23 (3), Juni 1980, S. 14–26.