Warum sich Ihre Abteilungen bekriegen, obwohl alle dasselbe wollen

Ein Text für Geschäftsführungen, Bereichsleiterinnen, Personalverantwortliche und Berater, die zusehen müssen, wie sich zwei Abteilungen gegenseitig blockieren, und die Silodenken bisher für ein Problem der beteiligten Personen gehalten haben. Die Szenen spielen in einem mittelständischen Industriebetrieb, an der Naht zwischen Vertrieb und Auftragsabwicklung; mit „Schnittstelle“ ist jede Stelle gemeint, an der ein Bereich dem anderen Arbeit übergibt. Der Artikel erzählt, was Sozialpsychologen in Ferienlagern und Klassenzimmern über Gruppenkonflikte herausgefunden haben und was die Organisationsforschung über Abteilungen, Anreize und gemeinsame Ziele weiß. Wer erkennt, wie solche Kriege gebaut sind, kann sie beenden, ohne einen einzigen Kollegen umerziehen zu müssen.

Im Flur der Brendel Systemtechnik, eines erfundenen Herstellers von Industrietoren und Verladebrücken, hängt seit dem letzten Workshop ein gerahmter Satz: „Wir ziehen an einem Strang.“ Zwei Türen weiter liegt der Vertrieb, gegenüber die Auftragsabwicklung. Die beiden Bereiche haben getrennte Kaffeeküchen. An der Tafel „Mitarbeiter des Monats“ stehen seit drei Jahren ausschließlich Namen aus dem Vertrieb.

Der Krieg zwischen beiden Bereichen läuft jeden Tag. Der Vertrieb meldet Aufträge spät und unvollständig, die Abwicklung schickt sie zurück, der Vertrieb eskaliert zur Geschäftsführung, die Abwicklung sichert sich per E-Mail ab. Timo Berg, einer der erfolgreichsten Verkäufer, gilt in der Abwicklung als Hauptschuldiger. Umgekehrt hält Timo die Abwicklung für eine Behörde, die Kunden vergrault.

Dann setzt der neue Bereichsleiter Operations, Kai Roth, Timo und den Leiter der Auftragsabwicklung an einen Tisch. Sein Ziel ist bescheiden: Er will die Schnittstelle sezieren. Wer liefert wem was, bis wann, in welcher Form? Nach knapp zehn Minuten ist klar, dass es für den halben Vorgang überhaupt keine Regel gibt. Jeder macht es anders, jeder ärgert sich über den anderen.

Timo, der sich auf Streit eingestellt hatte, wird ruhig. „Ich dachte immer, die stellen sich absichtlich quer.“ Der Leiter der Abwicklung antwortet: „Und ich dachte, ihr werft uns die Sachen absichtlich unfertig rüber.“ Beide haben monatelang gegeneinander gekämpft, und gefehlt hat die ganze Zeit eine Regel.

Silodenken folgt dem Zielsystem

Die erste Ursache des Krieges steht auf dem Gehaltszettel. Bei Brendel gibt es einen Einzelbonus, der jede Abteilung für sich rechnen lässt. Der Vertrieb wird für Auftragseingang belohnt, gleichgültig, ob der Auftrag sauber übergeben und pünktlich geliefert wird. Die Fertigung steht in diesem System strukturell schlechter da, egal wie gut sie arbeitet.

Unter einem solchen Zielsystem ist Silodenken die logische Antwort. Wer für seine eigene Zahl bezahlt wird, optimiert seine eigene Zahl. Jede Minute, die Timo in eine vollständige Auftragsübergabe steckt, fehlt ihm beim nächsten Kundentermin, und der nächste Kundentermin zahlt sich aus. Der Wert an der Wand sagt „ein Strang“, die Zahl auf dem Gehaltszettel sagt „jeder für sich“. Die Leute glauben der Zahl, und das ist vernünftig.

Interessant ist die Herkunft dieses Bonus. Er stammt aus einem Jahr, in dem zwei Großkunden fast gleichzeitig absprangen. Damals war es klug, jeden Vertriebler einzeln an seine Zahlen zu binden, es hat den Umsatz gerettet. Fünfzehn Jahre später koppelt derselbe Bonus jede Abteilung von der nächsten ab und macht aus Kollegen Konkurrenten. Er ist ein Erbstück: Die Regel ist geblieben, der Grund ist verschwunden. Viele Strukturen in Organisationen haben eine solche Geschichte, sie waren einmal die richtige Antwort auf eine echte Not.

Die Naht, an der vernünftige Menschen aneinandergeraten

Die zweite Ursache liegt zwischen den Kästchen des Organigramms. Dysfunktion entsteht fast immer dort, wo zwei Bereiche aufeinander angewiesen sind und die Übergabe ungeregelt bleibt. An einer solchen Naht geraten zwei vernünftige Menschen zwangsläufig aneinander, weil jeder aus seiner Logik heraus richtig handelt.

Aus Sicht des Vertriebs ist ein Auftrag fertig, wenn der Kunde unterschrieben hat. Aus Sicht der Abwicklung ist er fertig, wenn alle technischen Angaben vorliegen, mit denen die Fertigung arbeiten kann. Solange niemand festlegt, was „fertig“ an dieser Stelle heißt, erlebt jede Seite die andere als unfähig oder böswillig. Und weil jeder Konflikt an der Naht Zeit und Nerven kostet, entsteht genau das Verhalten, das man Bereichsegoismus nennt: Man sichert sich ab, hält Informationen zurück und redet übereinander.

An dieser Stelle setzt auch das Drama an, das Konflikte zwischen Abteilungen so zäh macht. Eine Abteilung erklärt die andere zum Schurken und sich selbst zum Opfer, und irgendwo im Haus springt ein Retter ein, der Aufträge in Nachtschichten rettet und damit verhindert, dass sich an der Naht je etwas ändern muss. So hält ein Drama am Leben, was eine klare Regel längst beenden könnte.

Grundlagen: Was Sozialpsychologie und Organisationsforschung über Silodenken wissen

Das Wort Silo stammt aus der Landwirtschaft, wo Getreide in getrennten Türmen lagert, ohne sich zu vermischen. In der Managementsprache bezeichnet es seit den 1980er Jahren Abteilungen, die nebeneinander arbeiten, ohne sich auszutauschen. Die Forschung hinter dem Begriff ist älter. Sie beginnt bei Sozialpsychologen, die nach dem Zweiten Weltkrieg verstehen wollten, wie aus gewöhnlichen Gruppen verfeindete Lager werden, und sie setzt sich fort bei Organisationsforschern, die untersucht haben, warum Abteilungen verschieden denken und wie Anreize sie gegeneinander ausrichten. Zusammen erklären diese Arbeiten jedes Detail der Szene bei Brendel, von der getrennten Kaffeeküche bis zum leeren Feld im Auftragsformular.

Muzafer Sherif: Ein Ferienlager, ein Wettkampf und ein gemeinsames Ziel

Muzafer Sherif (1906–1988), in der Westtürkei geborener Sozialpsychologe, hatte in Istanbul, in Harvard und an der Columbia University studiert und lehrte von 1949 an an der University of Oklahoma. Ihn beschäftigte, wie Gruppen ihre Mitglieder formen und woher die Feindschaft zwischen Gruppen kommt, eine Frage, die nach zwei Weltkriegen drängte. Schon seine Doktorarbeit hatte sich mit Gruppen befasst. Er setzte Versuchspersonen in einen völlig dunklen Raum, in dem ein einzelner, ruhender Lichtpunkt zu sehen war. In der Dunkelheit scheint ein solcher Punkt zu wandern, und Sherif ließ schätzen, wie weit. Allein gaben die Versuchspersonen sehr unterschiedliche Werte an. In der Gruppe näherten sich die Schätzungen einander an, bis eine gemeinsame Norm entstanden war, und an dieser Norm hielten die Einzelnen auch später fest, wenn sie wieder allein im Raum saßen. Sherif veröffentlichte die Befunde 1936 in „The Psychology of Social Norms“. Zwei andere Forscher zeigten 1961 mit derselben Versuchsanordnung, dass sich eine willkürlich gesetzte Norm über mehrere Generationen von Versuchspersonen hinweg hielt, auch nachdem alle ursprünglichen Mitglieder ausgetauscht waren. Kaum ein Experiment zeigt so anschaulich, wie Kultur entsteht und weitergegeben wird.

In Oklahoma wandte sich Sherif der Feindschaft zwischen Gruppen zu. Zusammen mit seiner Frau, der Sozialpsychologin Carolyn Wood Sherif (1922–1982), und weiteren Mitarbeitern prüfte er seine Annahmen in einem Feldexperiment, das unter dem Namen Robbers Cave berühmt wurde.

Im Sommer 1954 kamen 22 elf- bis zwölfjährige Jungen aus ähnlichen Elternhäusern in ein abgelegenes Ferienlager im Robbers Cave State Park in Oklahoma. Die Forscher traten als Betreuer auf. Die Jungen wurden in zwei Gruppen eingeteilt, die zunächst nichts voneinander wussten und sich bald eigene Namen gaben. Dann ließen die Forscher die beiden Gruppen in einem mehrtägigen Wettkampf um begehrte Preise gegeneinander antreten. Aus sportlicher Rivalität wurde in kurzer Zeit offene Feindseligkeit, mit Beschimpfungen, verbrannten Fahnen und verwüsteten Hütten. Fast alle Freundschaften bestanden nur noch innerhalb der eigenen Gruppe.

Der lehrreichste Teil folgte danach. Die Forscher versuchten zuerst, die Feindschaft durch bloßen Kontakt abzubauen: gemeinsame Mahlzeiten, gemeinsame Filmabende, gemeinsame Feiern. Die Spannungen wurden dadurch eher größer, und die gemeinsamen Mahlzeiten endeten in Essensschlachten. Erst als die Forscher Lagen schufen, die beide Gruppen nur gemeinsam bewältigen konnten, etwa eine unterbrochene Wasserversorgung oder einen liegen gebliebenen Lastwagen, den nur alle zusammen anschieben konnten, ließ die Feindschaft nach. Sherif nannte solche Ziele übergeordnete Ziele. Aus den Befunden entwickelten er und seine Frau die Theorie des realistischen Gruppenkonflikts: Feindschaft zwischen Gruppen entsteht, wenn sie um knappe Güter konkurrieren, und sie schwindet, wenn sie aufeinander angewiesen sind.

Die Parallele zu Brendel liegt offen. Der Einzelbonus ist ein Wettkampf um knappe Preise, und die Tafel „Mitarbeiter des Monats“ verteilt die Siegerurkunden. Und ein gemeinsamer Sommerabend der beiden Bereiche wäre der Filmabend im Ferienlager.

Henri Tajfel: Es reicht schon ein Etikett

Eine Generation später zeigte ein Forscher in England, dass es für Gruppendenken nicht einmal einen Wettkampf braucht. Henri Tajfel (1919–1982), in Polen geborener Sozialpsychologe aus einer jüdischen Familie, hatte in der französischen Armee gekämpft, den Zweiten Weltkrieg in deutschen Kriegsgefangenenlagern überlebt und nach dem Krieg erfahren, dass fast seine gesamte Familie im Holocaust ermordet worden war. Die Frage, wie Menschen andere allein aufgrund einer Gruppenzugehörigkeit abwerten, war für ihn keine akademische. Von 1967 an lehrte er als Professor für Sozialpsychologie an der University of Bristol.

Dort entwickelte er Anfang der 1970er Jahre das Paradigma der minimalen Gruppen. Schüler wurden nach einem völlig belanglosen Merkmal in Gruppen eingeteilt, etwa danach, ob sie Bilder von Paul Klee oder von Wassily Kandinsky bevorzugten. Sie kannten die anderen Gruppenmitglieder nicht, sie hatten keine gemeinsame Geschichte, und es gab nichts zu gewinnen. Trotzdem bevorzugten sie bei der Verteilung von Belohnungen die eigene Gruppe, und sie taten das selbst dann, wenn ihre eigene Gruppe insgesamt weniger bekam, solange nur der Abstand zur anderen Gruppe größer wurde.

Mit seinem Schüler John Turner (1947–2011) baute Tajfel daraus die Theorie der sozialen Identität. Menschen beziehen einen Teil ihres Selbstwerts aus den Gruppen, denen sie angehören, und sie haben deshalb ein Interesse daran, dass die eigene Gruppe im Vergleich gut dasteht. Getrennte Kaffeeküchen, eigene Kürzel, ein eigener Flurfunk, eine Tafel, auf der nur eine Abteilung vorkommt: Bei Brendel liefern Raum und Ritual genug Etiketten, um aus Vertrieb und Abwicklung zwei Identitäten zu machen, ganz ohne Bonus.

Paul Lawrence und Jay Lorsch: Warum Abteilungen verschieden denken müssen

Dass Abteilungen unterschiedlich ticken, gehört zu ihrer Aufgabe. Das zeigten zwei Organisationsforscher der Harvard Business School, Paul R. Lawrence (1922–2011) und Jay W. Lorsch, geboren 1932. In ihrem Buch „Organization and Environment“ von 1967 verglichen sie Unternehmen in mehreren Branchen, darunter die Kunststoffindustrie, und untersuchten, wie sich deren Abteilungen voneinander unterscheiden.

Sie fanden, dass Abteilungen sich an ihre jeweilige Umwelt anpassen und dabei in vier Punkten verschieden werden. Sie nannten das Differenzierung:

1. Ziele: Der Vertrieb denkt an Kunden und Umsatz, die Produktion an Kosten und Qualität, die Entwicklung an technische Lösungen.
2. Zeithorizont: Der Vertrieb denkt in Tagen und Wochen, die Entwicklung in Jahren.
3. Umgang miteinander: Manche Bereiche arbeiten eher beziehungsorientiert, andere eher aufgabenorientiert.
4. Formalisierung: Manche Bereiche brauchen feste Regeln, andere viel Spielraum.

Die erfolgreichsten Unternehmen in ihrer Untersuchung waren stark differenziert und zugleich stark integriert. Sie hatten Mittel geschaffen, die verschiedenen Logiken zusammenzuführen, etwa eigene Koordinationsrollen oder gemeinsame Gremien, und sie lösten Konflikte zwischen den Bereichen offen. Lawrence und Lorsch begründeten damit eine Denkschule, die als Kontingenzansatz bekannt wurde: Welche Organisationsform die beste ist, hängt von der Umwelt ab, in der ein Unternehmen arbeitet.

Für Brendel hat dieser Befund zwei Seiten. Dass Timo einen Auftrag mit der Unterschrift des Kunden für fertig hält, ist eine vernünftige Folge seiner Aufgabe. Dass die Abwicklung erst mit vollständigen technischen Angaben arbeiten kann, ebenfalls. Gefehlt hat die Integration, die beide Logiken an der Naht verbindet.

Die Torheit, A zu belohnen und auf B zu hoffen

1975 erschien in der Fachzeitschrift Academy of Management Journal ein Aufsatz, der bis heute zu den meistzitierten Texten der Managementforschung gehört. Sein Autor, ein US-amerikanischer Managementforscher, der später die Führungsakademie eines großen Industriekonzerns leitete, gab ihm den Titel „On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B“, zu Deutsch etwa: Von der Torheit, A zu belohnen und auf B zu hoffen. Er sammelte Beispiele aus Politik, Medizin, Militär und Wirtschaft, in denen Organisationen ein Verhalten belohnen und sich zugleich ein anderes wünschen. Eines seiner bekanntesten betrifft die Universitäten: Sie wünschen sich gute Lehre und belohnen Forschung, und dann wundern sie sich über Professoren, die ihre Zeit in Veröffentlichungen stecken. Zwanzig Jahre später ergänzte der Autor den Aufsatz um Beispiele aus den 1990er Jahren und stellte fest, dass sich am Grundmuster wenig geändert hatte.

Bei Brendel lautet die Formel: Belohnt wird der Auftragseingang des einzelnen Verkäufers, erhofft wird die reibungslose Zusammenarbeit über die Bereichsgrenzen. Der gerahmte Satz im Flur ist die Hoffnung, der Einzelbonus ist die Belohnung. Wer diesen Aufsatz gelesen hat, wundert sich über den Krieg nicht mehr.

Patrick Lencioni: Silos und das fehlende gemeinsame Ziel

Patrick Lencioni, geboren 1965, ist ein US-amerikanischer Managementberater, Präsident der Beratungsfirma The Table Group und Autor. Bekannt wurde er mit „Die 5 Dysfunktionen eines Teams“ (Original 2002). In einem späteren Buch, „Silos, Politics and Turf Wars“ (2006), widmete er sich dem Krieg zwischen Abteilungen und erzählte ihn, wie die meisten seiner Bücher, als Geschichte aus einem erfundenen Unternehmen. Seine Beobachtung: Silos wachsen dort, wo ein übergeordnetes Ziel fehlt, das alle Bereiche nur gemeinsam erreichen können. Fehlt ein solches Ziel, zieht sich jeder Bereich auf das zurück, was er selbst kontrollieren kann, seine Zahlen, seine Abläufe, sein Revier.

Lencioni sieht die Verantwortung dafür im Führungsteam. Er schlägt vor, dass sich die Führung auf ein gemeinsames, zeitlich begrenztes Ziel verständigt, das jeder Bereich als oberste Priorität mitträgt. Wer Sherif kennt, erkennt darin das übergeordnete Ziel aus dem Ferienlager, übersetzt in die Sprache der Geschäftsführung. Bei Brendel gibt es ein solches Ziel nur auf dem Poster. Im Zielsystem, das tatsächlich gilt, gibt es ausschließlich Bereichsziele.

Wo sich die Denker widersprechen

So gut die Befunde zusammenpassen, an drei Stellen widersprechen sie einander.

1. Braucht es einen echten Interessenkonflikt? Sherif sah den Ursprung der Feindschaft im Wettbewerb um knappe Güter. Tajfel zeigte, dass schon ein belangloses Etikett genügt. Die Forschung hat beide Mechanismen bestätigt, und in Organisationen wirken sie meist gemeinsam. Bei Brendel liefern Bonus und Tafel den Wettbewerb, Kaffeeküchen und Flure die Etiketten.
2. Wie belastbar ist das Ferienlager? Robbers Cave ist in den letzten Jahren kritisch nachuntersucht worden. Ein Vorläuferversuch im Jahr 1953 war abgebrochen worden, und Auswertungen der Archive zeigen, wie stark die Forscher die Jungen gelenkt und provoziert haben. Der britische Sozialpsychologe Michael Billig, geboren 1947, hat schon früh darauf hingewiesen, dass die Forscher selbst eine dritte, mächtige Gruppe im Lager bildeten. Die Kernbeobachtung, dass bloßer Kontakt Feindschaft wenig mildert und gemeinsame Abhängigkeit sie deutlich verringert, wird von späterer Forschung zu Gruppenkonflikten trotzdem im Großen und Ganzen gestützt.
3. Sind Silos ein Fehler oder der Preis der Spezialisierung? Für Lencioni sind Silos ein Versagen der Führung. Für Lawrence und Lorsch sind unterschiedliche Abteilungslogiken notwendig, weil jede Abteilung zu ihrer Umwelt passen muss. Beide Sichten lassen sich versöhnen: Die Unterschiede zwischen Abteilungen sind gewollt, der Krieg zwischen ihnen entsteht dort, wo niemand für die Integration sorgt.

Übereinstimmend zeigen alle, dass Silodenken aus der Lage der Gruppen entsteht und sich mit Appellen an den Charakter der Beteiligten kaum beeinflussen lässt.

Was eine Kultur trägt

Silodenken ist ein besonders anschauliches Beispiel für einen Grundsatz der Kultursanierung: Verhalten folgt dem Fundament, auf dem Menschen stehen. Wer verstehen will, warum sich Abteilungen bekriegen, fragt deshalb zuerst nach dem Fundament. Die Kultursanierung beschreibt es in zehn Dimensionen.

1. Auftrag und Zweckklarheit
2. Entscheidungslogik und Governance
3. Personelle Ausstattung
4. Fähigkeiten und Qualifizierung
5. Werkzeuge und Systeme
6. Prozesse und Schnittstellen
7. Kommunikation und Informationszugang
8. Ausstattung und Infrastruktur
9. Anreiz- und Steuerungslogik
10. Organisationale Kohärenz, also die Frage, ob die anderen neun zusammenpassen

Für jede dieser Dimensionen lautet die entscheidende Frage, ob sie so gebaut ist, dass vernünftiges Verhalten sich lohnt. Beim Silodenken sind fast immer zwei Dimensionen beteiligt: die sechste, weil die Übergaben ungeregelt sind, und die neunte, weil das Anreizsystem die Bereiche gegeneinander rechnen lässt. Häufig spielt auch die zehnte mit. Bei Brendel widersprechen sich das Poster und der Bonus, und dieser Widerspruch ist selbst ein Kultursignal. Die Forschung bestätigt diese Zuordnung genau: Lawrence und Lorsch beschreiben die sechste Dimension, der Aufsatz über A und B die neunte, und Sherif und Tajfel zeigen, was in den Köpfen geschieht, wenn beide falsch gebaut sind.

Drei Missverständnisse über Silodenken halten sich besonders hartnäckig.

• „Die müssen einfach besser kommunizieren.“ Kommunikation an einer ungeregelten Naht bedeutet, jeden Fall neu auszuhandeln. Das kostet Kraft und erzeugt Streit. Eine klare Regel entlastet beide Seiten.
• „Da prallen eben zwei Persönlichkeiten aufeinander.“ Wenn der Konflikt auch nach einem Personalwechsel weiterläuft, ist er in der Struktur verankert. Die Nachfolger übernehmen ihn mit dem Schreibtisch.
• „Ein Teamevent bringt die Leute zusammen.“ Ein gemeinsamer Abend schafft Sympathie, und Sherifs Filmabende zeigen, wie wenig davon bleibt. Am nächsten Morgen gelten wieder dieselben Ziele und dieselbe ungeregelte Übergabe.

Was möglich ist

Wenn Silodenken gebaut ist, lässt es sich auch umbauen. Kooperationsformate können strukturell erzwingen, was kein Appell erreicht: Wenn zwei Bereiche in einem festen Format gemeinsam liefern müssen, kooperieren sie, und die Einsicht folgt der Erfahrung. Kai bringt das später auf einen Satz, den Bernd Achterberg, der geschäftsführende Gesellschafter, lange nicht hören will: „Wenn wir wollen, dass die Bereiche zusammenarbeiten, dürfen wir sie nicht dafür bezahlen, gegeneinander zu arbeiten.“

Wie sich das anfühlen kann, zeigt derselbe Tisch einige Wochen später. Timo bringt einen neuen Großauftrag mit, und der Leiter der Abwicklung schaut nicht mehr misstrauisch auf die Mappe. Beide wissen, was an dieser Stelle „fertig“ heißt, und als ein Maß fehlt, greift Timo selbst zum Telefon und ruft den Kunden an, noch bevor die Abwicklung fragen muss. Am Nachmittag sitzt der Leiter der Abwicklung zum ersten Mal in der Vertriebsküche beim Kaffee. Über Charaktere spricht an diesem Tag niemand mehr.

Wie Brendel von dort aus weitergeht, welche Schnittstelle zuerst geregelt wird und warum der Bonus erst angefasst werden kann, als das Führungsteam trägt, gehört zum durchgehenden Fall im Selbstlernkurs Kultursanierung. Wer den Kurs von Anfang an verfolgen möchte, findet die Warteliste auf kultursanierung.de.

Wer Abteilungen einzeln belohnt, bekommt Abteilungen, die einzeln denken.

Und an jeder ungeregelten Naht wartet der nächste Krieg auf zwei Menschen, die eigentlich dasselbe wollen.

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Quellen

1. Billig, Michael: Social Psychology and Intergroup Relations. Academic Press, London 1976.
2. Heinze, Holger: Kultursanierung. Wie man toxische Teams und Organisationen wieder lieferfähig macht. Verlag Metakonkret, Oberursel 2026.
3. Jacobs, Robert C.; Campbell, Donald T.: The Perpetuation of an Arbitrary Tradition through Several Generations of a Laboratory Microculture. Journal of Abnormal and Social Psychology 62 (3), 1961, S. 649–658.
4. Kerr, Steven: On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Journal 18 (4), 1975, S. 769–783.
5. Kerr, Steven: An Academy Classic. On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Executive 9 (1), 1995, S. 7–14.
6. Lawrence, Paul R.; Lorsch, Jay W.: Organization and Environment. Managing Differentiation and Integration. Harvard Business School, Division of Research, Boston 1967.
7. Lencioni, Patrick: Silos, Politics and Turf Wars. A Leadership Fable About Destroying the Barriers That Turn Colleagues Into Competitors. Jossey-Bass, San Francisco 2006.
8. Lencioni, Patrick: The Five Dysfunctions of a Team. A Leadership Fable. Jossey-Bass, San Francisco 2002.
9. Perry, Gina: The Lost Boys. Inside Muzafer Sherif's Robbers Cave Experiment. Scribe, Melbourne 2018.
10. Sherif, Muzafer: The Psychology of Social Norms. Harper & Brothers, New York 1936.
11. Sherif, Muzafer; Harvey, O. J.; White, B. Jack; Hood, William R.; Sherif, Carolyn W.: Intergroup Conflict and Cooperation. The Robbers Cave Experiment. University Book Exchange, Norman (Oklahoma) 1961.
12. Tajfel, Henri: Experiments in Intergroup Discrimination. Scientific American 223 (5), 1970, S. 96–102.
13. Tajfel, Henri; Billig, Michael; Bundy, R. P.; Flament, Claude: Social Categorization and Intergroup Behaviour. European Journal of Social Psychology 1 (2), 1971, S. 149–178.
14. Tajfel, Henri; Turner, John C.: An Integrative Theory of Intergroup Conflict. In: Austin, William G.; Worchel, Stephen (Hrsg.): The Social Psychology of Intergroup Relations. Brooks/Cole, Monterey 1979, S. 33–47.