Was Ihr Organigramm verschweigt

Für Geschäftsführungen, Führungskräfte, Personalverantwortliche und Organisationsentwickler, die eine Kultur verändern wollen und dafür zuerst auf das Organigramm schauen. Die Szenen spielen in einem Industrieunternehmen mittlerer Größe, zwischen Führungskreis, Vorstandssekretariat und Instandhaltung. Die informelle Organisation meint hier alles, was in einem Haus tatsächlich gilt und in keinem Schaubild steht: wer auf wen hört, über wen Entscheidungen laufen, wer im Ernstfall gerufen wird. Der Artikel erzählt, wie die Organisationsforschung diese zweite Organisation entdeckt hat, vom Präsidenten einer Telefongesellschaft über eine Fabrik bei Chicago bis zu Niklas Luhmann und einem französischen Soziologen, der in Tabakfabriken die Macht der Instandhalter fand. Wer diese zweite Organisation lesen kann, versteht, wo Kultur tatsächlich entsteht und warum Veränderungen so oft an Stellen hängenbleiben, die im Organigramm gar nicht vorkommen.

In ihrer ersten Woche als Geschäftsbereichsleiterin hängt sie das Organigramm über ihren Schreibtisch. Sieben Abteilungen, klare Linien, saubere Berichtswege. Am Mittwoch braucht sie eine Sonderfreigabe für ein Ersatzteil, das eine Linie seit Tagen stillstehen lässt.

Ihr Assistent erklärt ihr den Weg. „Offiziell geht das über den Leiter Einkauf, das dauert ungefähr zwei Wochen. Wenn es schnell gehen soll, rufen Sie bei Frau Krämer im Vorstandssekretariat an. Die weiß, wann der Vorstand unterschreibt.“ Am Donnerstag bereitet sie einen Vorschlag für den Führungskreis vor. Ein Abteilungsleiter nimmt sie zur Seite: „Bevor Sie das in die Runde bringen, sprechen Sie mit Herrn Hansen aus der Instandhaltung. Wenn der nickt, nicken alle.“

Herr Hansen ist Meister in der Instandhaltung, seit dreiunddreißig Jahren im Werk. Im Organigramm steht er in einem Kästchen auf der vierten Ebene. Am Freitag versteht die neue Leiterin, dass sie bisher die Landkarte eines Hauses studiert hat, in dem sie gar nicht arbeitet.

Die zweite Organisation

Dass jede Organisation zwei Gesichter hat, ein offizielles und ein gelebtes, ist eine der ältesten Einsichten der Organisationsforschung. Die offizielle Organisation steht im Organigramm, in Stellenbeschreibungen und Prozesslandkarten. Die gelebte Organisation besteht aus Beziehungen, Gewohnheiten und eingespielten Umwegen, und sie entscheidet darüber, wie lange eine Sonderfreigabe tatsächlich dauert.

Für jede Kulturarbeit folgt daraus etwas Wichtiges. Die informelle Organisation zeigt sehr genau, wo die formale Organisation Lücken hat. Jeder Umweg, der sich eingespielt hat, markiert eine Stelle, an der die offiziellen Strukturen nicht tragen. Der Anruf bei Frau Krämer verrät, dass der offizielle Beschaffungsweg für Notfälle nicht gebaut ist. Das Nicken von Herrn Hansen verrät, dass technische Entscheidungen im Führungskreis ohne das Wissen der Instandhaltung keinen Bestand haben.

Informelle Organisation: Wo Kultur tatsächlich entsteht

Wer die Kultur eines Hauses gestalten will, muss zuerst wissen, wer sie prägt. Das Organigramm hilft dabei nur begrenzt. Neben den formellen Machtzentren gibt es informelle, und sie geben oft den Ton an. Typische informelle Machtzentren sind:

• der alte Hase, auf den alle hören, weil er die Geschichte des Hauses kennt und schon jede Krise erlebt hat,
• die Assistenz, durch die alles läuft, weil sie Termine, Zugänge und Stimmungen der Spitze kennt,
• der Wortführer, der Meetings kippen kann, weil die anderen sich nach seiner Reaktion richten.

Diese Menschen sind Knotenpunkte, an denen sich zeigt, was in einer Organisation wirklich zählt. Wer sie übersieht, plant an der Wirklichkeit vorbei. Ein Kulturprogramm, das Herrn Hansen nicht gewinnt, wird in der Instandhaltung genau so lange gelten, bis er zum ersten Mal die Augenbrauen hebt.

Dahinter steht ein allgemeineres Prinzip. Kultur entsteht dort, wo Menschen Signale darüber empfangen, was sich lohnt und was gefährlich ist. Diese Signale senden die Menschen, auf die man tatsächlich hört, und das sind oft andere als die, die im Organigramm oben stehen.

Der Held, der in keinem Kästchen steht

Eine Figur der informellen Organisation verdient besondere Aufmerksamkeit, weil sie so bewundert wird: der Einzelheld. Er rettet jede Krise, kennt jede Anlage, entscheidet im Zweifel selbst und hält den Laden zusammen. In vielen Häusern ist er der Grund, warum es überhaupt noch läuft.

Genau darin liegt das Problem. Der Einzelheld macht alle anderen abhängig und klein. Wer weiß, dass Herr Hansen es richtet, lernt die Anlage nie selbst kennen. Wer erlebt, dass Entscheidungen an ihm hängen, hört auf, eigene vorzuschlagen. Fällt der Held aus, durch Krankheit, Ruhestand oder Kündigung, kollabiert das System.

Das Gegenmodell heißt kollektive Führung: mehrere Schultern, eine Stimme, niemand unersetzlich. Nur sie erzeugt eine Kultur, die auch ohne Helden trägt. Auffällig ist, dass der Einzelheld in der informellen Organisation fast immer eine Lücke in der formalen füllt. Er existiert, weil es für bestimmte Situationen keine verlässliche Regel, keine Vertretung und keinen geklärten Entscheidungsweg gibt.

Definieren oder kartieren

Das Organigramm gehört zu einer Familie von Dokumenten, die eine Organisation von oben beschreiben, so wie sie sein soll. Leitbilder, Werte und Prozesslandkarten gehören ebenfalls dazu. Sie sind Definitionen, und Definitionen beschreiben ein Wunschbild.

Für die Arbeit an einer Kultur braucht es das Gegenstück: eine Beschreibung von unten, die zeigt, wie es tatsächlich ist. Die Kultursanierung nennt das kartieren. Dabei wird auch das Organigramm gelesen, und zwar als Kulturartefakt, als Spur dessen, was einer Organisation wichtig ist. Welche Bereiche stehen oben, welche am Rand? Wo kreuzen sich Linien, wo enden sie im Nichts? Welche Funktion, die jeder für wichtig hält, kommt gar nicht vor? Interessant wird das Organigramm erst, wenn man es neben die Wirklichkeit legt und auf die Abweichungen achtet.

Grundlagen: Wie die Forschung die informelle Organisation entdeckte

Die Idee, dass hinter jedem Organigramm eine zweite Organisation steht, ist fast hundert Jahre alt. Sie entstand fast gleichzeitig am Schreibtisch eines Konzernchefs und in einer Fabrikhalle bei Chicago, wurde in Deutschland von einem Verwaltungsjuristen zur Systemtheorie weiterentwickelt und in Frankreich von einem Soziologen als Machtfrage gelesen. Jede dieser Linien zeigt etwas anderes über die informelle Organisation, und an einigen Stellen widersprechen sie sich deutlich.

Chester Barnard: Die informelle Organisation als Bedingung der formalen

Chester I. Barnard (1886–1961) war von 1927 bis 1948 Präsident der Telefongesellschaft New Jersey Bell und zugleich einer der einflussreichsten Managementdenker seiner Zeit. 1937 hielt er in Boston eine Vortragsreihe über die Aufgaben von Führungskräften, aus der im Jahr darauf das Buch „The Functions of the Executive“ entstand. Barnard schrieb aus jahrzehntelanger Erfahrung an der Spitze eines großen Unternehmens, und er wusste, dass Anweisungen nur wirken, wenn die Menschen sie annehmen. Autorität entsteht nach Barnard beim Empfänger einer Anweisung. Jeder Mensch hat eine Zone, innerhalb derer er Anweisungen folgt, ohne sie zu prüfen, und wie groß diese Zone ist, hängt stark von seinen Beziehungen und Loyalitäten im Haus ab.

In diesem Buch beschrieb er die informelle Organisation als festen Bestandteil jeder formalen: die Gesamtheit der persönlichen Kontakte und Beziehungen, aus denen Gewohnheiten, Einstellungen und Gruppen entstehen. Barnard sah darin eine Bedingung der Formalorganisation, die ihr vorausgeht und sie ständig begleitet. Er schrieb ihr drei Aufgaben zu: Sie trägt die Kommunikation, sie hält die Organisation durch die Bereitschaft der Menschen zur Mitarbeit zusammen, und sie schützt die persönliche Integrität und Selbstachtung der Einzelnen gegenüber den Anforderungen der formalen Ordnung. Für Barnard gehörte die informelle Organisation deshalb zum Handwerkszeug der Führung: Eine kluge Führung kennt sie und arbeitet mit ihr.

Die Hawthorne-Studien: Normen, die in keiner Arbeitsanweisung stehen

Fast zur selben Zeit beobachteten Forscher in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company in Cicero bei Chicago, wie Arbeitsgruppen tatsächlich funktionieren. Die Untersuchungen begannen in den 1920er Jahren mit Fragen nach Beleuchtung und Pausen und weiteten sich zu einem großen Forschungsprogramm aus, an dem der in Australien geborene Psychologe Elton Mayo (1880–1949) von der Harvard Business School maßgeblich beteiligt war. Ausführlich dokumentiert hat sie sein Harvard-Kollege Fritz J. Roethlisberger (1898–1974) gemeinsam mit einem Personalfachmann des Werks in dem 1939 erschienenen Band „Management and the Worker“.

Besonders aufschlussreich war ein Versuch, der von November 1931 bis Mai 1932 lief. Vierzehn Männer, die Telefonvermittlungstechnik verdrahteten, verlöteten und prüften, arbeiteten in einem eigenen Raum unter Beobachtung. Ihre Leistung lag stabil unter dem, was sie hätten schaffen können, und das hatte einen Grund. Die Gruppe hatte eigene Regeln entwickelt, die in keiner Arbeitsanweisung standen. Niemand sollte zu viel arbeiten, sonst galt er als Akkordbrecher. Niemand sollte zu wenig arbeiten, sonst galt er als Drückeberger. Niemand durfte dem Vorgesetzten etwas erzählen, das einem Kollegen schaden konnte. Und wer eine Aufsichtsfunktion hatte, sollte sich nicht wichtigmachen. Wer gegen diese Regeln verstieß, wurde verspottet und ausgegrenzt. Spätere Forscher haben manche Deutungen der Hawthorne-Studien scharf kritisiert, vor allem die der frühen Versuche zur Arbeitsleistung. Die Beobachtungen im Verdrahtungsraum werden bis heute als frühes Lehrstück über Gruppennormen zitiert.

Damit war belegt, was Barnard aus der Chefetage beschrieben hatte: Neben der formalen Ordnung gibt es eine zweite, und sie setzt sich im Zweifel durch. Wer im Industrieunternehmen aus der Eingangsszene wissen will, warum Herr Hansens Augenbrauen so viel Gewicht haben, findet hier die erste empirische Antwort.

Niklas Luhmann: Brauchbare Illegalität

Ein Vierteljahrhundert später nahm in Deutschland ein Soziologe den Faden auf, der aus der Verwaltungspraxis kam. Niklas Luhmann (1927–1998), in Lüneburg geboren, hatte Jura studiert und als Verwaltungsjurist im niedersächsischen Kultusministerium gearbeitet, bevor er ein Studienjahr an der Harvard University verbrachte und später an der Universität Bielefeld eine eigene soziologische Systemtheorie entwickelte. Seine Erfahrung mit Behörden floss in sein erstes großes Buch ein, „Funktionen und Folgen formaler Organisation“ von 1964.

Luhmann prägte darin den Begriff der brauchbaren Illegalität. Gemeint sind Abweichungen von den formalen Regeln, die eine Organisation stillschweigend duldet, weil sie ohne sie gar nicht arbeitsfähig wäre. Jede formale Ordnung ist starr, die Wirklichkeit ist beweglich, und die Lücke dazwischen schließen Menschen, die Regeln klug umgehen. Luhmann fügte eine Warnung hinzu: Solche Abweichungen lassen sich nicht einfach offiziell machen. Wer sie in Regeln gießt, nimmt ihnen die Beweglichkeit, die sie nützlich gemacht hat.

Der Anruf bei Frau Krämer ist ein typisches Beispiel. Er verletzt den Dienstweg und hält gleichzeitig die Produktion am Laufen. Alle wissen davon, niemand schreibt es auf, und die neue Geschäftsbereichsleiterin lernt den Umweg von ihrem Assistenten, wie man eine Sprache lernt.

Michel Crozier und Erhard Friedberg: Macht aus Ungewissheit

Dass in der informellen Organisation auch Macht verteilt wird, zeigte ein französischer Soziologe. Michel Crozier (1922–2013), Gründer des Centre de sociologie des organisations in Paris, untersuchte Ende der 1950er Jahre unter anderem die Werke eines staatlichen französischen Industriemonopols, die Tabak verarbeiteten. 1963 veröffentlichte er die Ergebnisse in „Le phénomène bureaucratique“. In diesen Werken war fast alles bis ins Kleinste geregelt: Arbeitszeiten, Abläufe, Beförderungen nach Dienstalter. Eine einzige wichtige Ungewissheit blieb übrig, und das waren Maschinenausfälle. Wer die Maschinen reparieren konnte, hatte Macht. Die Instandhalter kontrollierten ihr Wissen sorgfältig, ließen sich nicht in die Karten schauen, und weder die Produktionsarbeiter noch die Werksleitung konnten ohne sie auskommen.

1977 verallgemeinerte Crozier den Gedanken gemeinsam mit dem österreichisch-französischen Soziologen Erhard Friedberg, geboren 1942, in „L'acteur et le système“, auf Deutsch 1979 als „Macht und Organisation“ erschienen. Macht entsteht nach ihrer Analyse dort, wo jemand eine Ungewissheit kontrolliert, die für andere wichtig ist. Sie nennen vier Quellen solcher Macht:

1. Expertise, also Wissen und Können, das sich nicht leicht ersetzen lässt,
2. Beziehungen zur Umwelt der Organisation, etwa zu Kunden, Lieferanten oder Behörden,
3. die Kontrolle von Kommunikation und Information, also das Wissen, wer wann was erfährt,
4. die Nutzung der formalen Regeln selbst, die man kennen, auslegen und gezielt anwenden kann.

Mit diesem Raster lässt sich die Eingangsszene genau lesen. Herr Hansen verfügt über Expertise: Er kennt die Anlagen, deren Ausfälle die größte Ungewissheit des Werks sind, genau wie die Instandhalter in Croziers Tabakwerken. Frau Krämer kontrolliert Kommunikation und Information: Sie weiß, wann der Vorstand unterschreibt, und kennt die Regeln gut genug, um einen Vorgang schnell durch sie hindurchzuführen. Beide haben eine Macht, die im Organigramm nicht vorkommt, und beide haben sie aus einem vernünftigen Grund.

Stefan Kühl: Die Schauseite der Organisation

In der deutschsprachigen Organisationssoziologie hat in den vergangenen Jahrzehnten vor allem Stefan Kühl, geboren 1966, Professor an der Universität Bielefeld, Luhmanns Gedanken für die Praxis zugänglich gemacht. In seinem Buch „Organisationen. Eine sehr kurze Einführung“ von 2011 unterscheidet er drei Seiten jeder Organisation. Die formale Seite umfasst die offiziellen Regeln und Zuständigkeiten. Die informale Seite umfasst die eingespielten Erwartungen, die nicht offiziell entschieden wurden und trotzdem gelten. Die Schauseite schließlich ist das Bild, das eine Organisation nach außen zeigt, gegenüber Kunden, Bewerbern, Aufsichtsbehörden und manchmal auch gegenüber der eigenen Belegschaft.

Für das Organigramm ist diese Unterscheidung aufschlussreich. Es beschreibt einen Teil der formalen Seite, und oft dient es zugleich der Schauseite: Es zeigt Ordnung, Klarheit und saubere Linien, weil man so gesehen werden möchte. Die Geschäftsbereichsleiterin hat in ihrer ersten Woche ein Dokument über ihren Schreibtisch gehängt, das zu einem guten Teil für Besucher gemacht ist. Kühl folgert daraus, dass sich die informale Seite nur indirekt gestalten lässt, über Veränderungen an der formalen Seite, auf die sich die eingespielten Erwartungen nach und nach einstellen.

Die Netzwerke hinter dem Schaubild

1993 brachten zwei Netzwerkforscher in der Harvard Business Review die informelle Organisation auf eine griffige Formel. Ihr Aufsatz trägt den Titel „Informal Networks: The Company Behind the Chart“, das Unternehmen hinter dem Schaubild. Sie unterschieden drei Netzwerke, die in jedem Unternehmen neben der Hierarchie bestehen: das Ratnetz, in dem man sich fachlichen Rat holt, das Vertrauensnetz, in dem man heikle Informationen teilt und in Krisen Rückhalt sucht, und das Kommunikationsnetz, in dem über die Arbeit gesprochen wird. Die drei Netze decken sich selten mit dem Organigramm und oft nicht einmal miteinander.

Herr Hansen ist der Knoten im Ratnetz der Instandhaltung und vermutlich auch im Vertrauensnetz des Führungskreises, sonst hätte der Abteilungsleiter die neue Leiterin nicht zu ihm geschickt. Frau Krämer ist ein Knoten im Kommunikationsnetz der Spitze. Wer Veränderungen plant, ohne diese Netze zu kennen, verteilt Informationen über Kanäle, auf die niemand hört.

Wo sich die Denker widersprechen

Dass es die informelle Organisation gibt, bestreitet keiner dieser Denker. Bei ihrer Bewertung gehen sie an vier Stellen auseinander.

1. Kitt oder Kampfplatz? Barnard und die Forscher aus Hawthorne sahen in der informellen Organisation vor allem den Zusammenhalt, den eine kluge Führung für ihre Zwecke gewinnen kann. Crozier und Friedberg sahen dort Machtspiele, in denen jeder seine Ungewissheitszonen verteidigt. Beides trifft zu, und welche Seite überwiegt, hängt davon ab, wie sicher sich die Menschen auf das Fundament verlassen können.
2. Offiziell machen oder lassen? Luhmann warnt davor, brauchbare Illegalität zu formalisieren, weil sie dann ihre Beweglichkeit verliert. Die Kultursanierung liest jeden eingespielten Umweg als Hinweis auf eine Lücke in der Statik, und manche dieser Lücken müssen geschlossen werden, etwa wenn ein Notfallweg nur funktioniert, solange Frau Krämer im Haus ist. Zwischen beiden Sichten liegt eine echte Abwägung: Manche Umwege verlangen eine Regel, und jeder verdient einen Blick.
3. Lässt sich die informelle Seite gestalten? Die Human-Relations-Bewegung, die aus Hawthorne hervorging, setzte auf Führungsstil und Gruppenklima. Kühl hält die informale Seite für nur indirekt beeinflussbar, über Änderungen an formalen Strukturen. Die Kultursanierung steht hier näher bei Kühl: Kultur verändert sich über die Bedingungen, auf die Menschen reagieren.
4. Ist informelle Macht ein Problem? Aus Croziers Sicht handelt Herr Hansen völlig rational, wenn er sein Wissen schützt. Aus Sicht der Kultursanierung wird dieselbe Rationalität zum Risiko, sobald ein ganzes Werk an einem Menschen hängt. Die Macht des Einzelhelden ist verständlich, und sie zeigt trotzdem eine Stelle, an der das System verletzlich ist.

Formelle und informelle Organisation: die wichtigsten Unterscheidungen

Aus diesen Linien ergeben sich die wichtigsten Unterscheidungen auf einen Blick.

1. Die formelle Organisation besteht aus Stellen, Berichtswegen, Zuständigkeiten und Regeln. Sie ist dokumentiert, planbar und änderbar per Beschluss.
2. Die informelle Organisation besteht aus Beziehungen, Gewohnheiten, Loyalitäten und eingespielten Umwegen. Sie ist nirgends dokumentiert und ändert sich nur über Erfahrung.
3. Informelle Macht beruht auf Wissen, Beziehungen, Geschichte und Verlässlichkeit. Sie entsteht dort, wo formale Strukturen Lücken lassen.
4. Brauchbare Illegalität im Sinne Luhmanns hält eine Organisation am Laufen. Sie wird zum Problem, wenn die Umwege so selbstverständlich geworden sind, dass niemand mehr die Lücke dahinter sieht.
5. Kultur ist das Echo der Führung, und zwar der Führung, die tatsächlich wirkt. Was das Führungsteam nicht vorlebt und nicht sichtbar treibt, nimmt die Organisation nicht ernst. Was die informellen Machtzentren nicht mittragen, kommt unten nie an.

Eine Folgerung für jede Veränderung liegt auf der Hand. Wer nur die Kästchen umbaut, verschiebt die formelle Organisation und lässt die informelle unberührt. Die informelle passt sich an, findet neue Umwege, und nach einigen Monaten läuft vieles wieder über dieselben Menschen wie vorher.

Was möglich ist

Die gute Nachricht steckt in derselben Beobachtung. Wenn die informelle Organisation die Lücken der formellen anzeigt, dann ist sie eine der ergiebigsten Quellen für jeden Befund. Sie zeigt, welche Entscheidungswege fehlen, welche Schnittstellen ungeregelt sind und wo ein Einzelheld eine Aufgabe trägt, die auf mehrere Schultern gehört.

Dieselbe erste Woche kann auch anders enden. Am Freitag lässt die neue Geschäftsbereichsleiterin das Organigramm hängen und legt ein leeres Blatt daneben. Darauf notiert sie, was sie in fünf Tagen gelernt hat: den Anruf bei Frau Krämer, das Nicken von Herrn Hansen, die zwei Wochen des offiziellen Beschaffungswegs. In der Woche darauf geht sie in die Instandhaltung, bevor sie ihren Vorschlag in den Führungskreis bringt, und fragt Herrn Hansen, was die Linie seiner Meinung nach eigentlich braucht. Er redet eine halbe Stunde. Ihren Vorschlag ändert sie danach an zwei Stellen, und auf ihrem zweiten Blatt steht eine neue Notiz: Wer vertritt Herrn Hansen, wenn er im Urlaub ist? Niemand konnte es ihr sagen.

In der Kultursanierung beginnt deshalb jede Sanierung mit einer Landkarte der Wirklichkeit, bevor irgendetwas umgebaut wird. Wie man diese Landkarte zeichnet, ohne dass sich jemand angeklagt fühlt, gehört zum Selbstlernkurs Kultursanierung. Auf kultursanierung.de steht die Warteliste für alle, die beim Start dabei sein möchten.

Das Organigramm zeigt, wer an wen berichtet. Die Kultur zeigt, auf wen man hört.

Wer eine Kultur verändern will, braucht beide Bilder, und das zweite hängt an keiner Wand.

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Quellen

1. Barnard, Chester I.: The Functions of the Executive. Harvard University Press, Cambridge (Mass.) 1938.
2. Crozier, Michel: Le phénomène bureaucratique. Éditions du Seuil, Paris 1963. Englisch: The Bureaucratic Phenomenon. University of Chicago Press, Chicago 1964.
3. Crozier, Michel; Friedberg, Erhard: L'acteur et le système. Les contraintes de l'action collective. Éditions du Seuil, Paris 1977. Deutsch: Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Athenäum, Königstein im Taunus 1979.
4. Heinze, Holger: Kultursanierung. Wie man toxische Teams und Organisationen wieder lieferfähig macht. Verlag Metakonkret, Oberursel 2026.
5. Krackhardt, David; Hanson, Jeffrey R.: Informal Networks. The Company Behind the Chart. Harvard Business Review 71 (4), Juli/August 1993, S. 104–111.
6. Kühl, Stefan: Organisationen. Eine sehr kurze Einführung. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2011.
7. Luhmann, Niklas: Funktionen und Folgen formaler Organisation. Duncker & Humblot, Berlin 1964.
8. Roethlisberger, Fritz J.; Dickson, William J.: Management and the Worker. An Account of a Research Program Conducted by the Western Electric Company, Hawthorne Works, Chicago. Harvard University Press, Cambridge (Mass.) 1939.