Die vier Gesichter Ihrer Organisation

Geschrieben für Geschäftsführerinnen, Führungskräfte, Personal- und Organisationsentwickler sowie Beraterinnen, die verschiedene Organisationen von innen kennen und sich fragen, welcher der gängigen Kulturtypen bei ihnen vorliegt. Die Beispiele führen durch vier Häuser aus Industrie, Dienstleistung und Konzernwelt. „Gesicht“ meint hier das Erscheinungsbild, das eine kranke Kultur nach außen zeigt, also die Art, wie sie mit Druck umgeht. Der Artikel erzählt, wie die Organisationsforschung seit den 1970er Jahren Kulturtypen beschrieben hat, von den Göttern des Managements bis zur Typologie der Sicherheitsforschung, und warum diese Typologien einander an entscheidenden Stellen widersprechen. Wer die vier Gesichter kennt, erkennt sie schneller und tappt nicht in die Falle, für jedes ein eigenes Heilmittel zu suchen.

Eine Organisationsberaterin besucht in einer einzigen Woche vier Häuser.

Am Montag sitzt sie in der Geschäftsleitungsrunde eines Familienunternehmens. Niemand sagt etwas, bevor der Inhaber gesprochen hat. Nach der Sitzung erzählt ihr ein Bereichsleiter unter vier Augen, welche Zahlen er lieber nicht im Plenum zeigt. Informationen sind hier Währung, und wer sie hat, behält sie.

Am Dienstag ist sie bei einem Versicherer. Für jede Entscheidung gibt es ein Formular, jede E-Mail geht in Kopie an fünf Leute, und bei der Frage, wer eine bestimmte Ausnahme genehmigen darf, verweisen drei Abteilungen aufeinander. Alle arbeiten korrekt. Bewegen tut sich wenig.

Am Mittwoch lernt sie den Werkleiter eines Zulieferers kennen. Er wird nachts um elf angerufen, wenn eine Linie steht, und er löst es. Alle bewundern ihn, und alle sind erleichtert, dass es ihn gibt. Seine Stellvertreter wissen wenig über die Anlagen, und das scheint niemanden zu stören.

Am Donnerstag sitzt sie zwischen zwei Geschäftsbereichen eines Konzerns, die beim selben Kunden mit konkurrierenden Angeboten auftreten. Jeder Bereich kennt seine Zahlen auswendig. Was der andere tut, erfährt man aus dem Gespräch mit dem Kunden.

Am Freitag schreibt sie ihre Notizen ins Reine und stellt fest, dass sie vier sehr verschiedene Kulturen beschrieben hat. Dann fällt ihr etwas auf, das alle vier verbindet.

Vier Gesichter, die immer wiederkehren

Wer genug Organisationen von innen gesehen hat, erkennt wiederkehrende Gesichter. Die Organisationsforschung hat solche Kulturtypen vielfach beschrieben, mit unterschiedlichen Namen und Zuschnitten. Die Kultursanierung arbeitet mit vier Gesichtern, die in kranken Organisationen immer wieder begegnen.

1. Das angst- und machtgetriebene Gesicht: Bedrohung regiert, Information wird gehortet, Schuld wandert. Das Familienunternehmen vom Montag.
2. Das regel- und absicherungsgetriebene Gesicht: Abgrenzung und Dienst nach Vorschrift werden zum Panzer. Der Versicherer vom Dienstag.
3. Das heroische Gesicht: Einzelne retten alles, und alle anderen lassen es zu. Der Zulieferer vom Mittwoch.
4. Das verinselte Gesicht: Bereiche konkurrieren gegeneinander, wo sie zusammenarbeiten müssten. Der Konzern vom Donnerstag.

Diese Gesichter zu kennen, ist nützlich. Sie geben dem Unbehagen einen Namen, sie helfen, eine Organisation schneller zu lesen, und sie machen Gespräche leichter, weil plötzlich alle über dasselbe Bild sprechen. In der Wirklichkeit treten sie selten rein auf. Eine Organisation kann im Vertrieb verinselt sein, in der Verwaltung absicherungsgetrieben und an der Spitze heroisch.

Die Versuchung, aus dem Kulturtyp ein Rezept abzuleiten

Mit der Einordnung beginnt allerdings eine Versuchung, die viele Kulturprogramme in die Irre führt. Man möchte aus dem Typ die Therapie ableiten. Für die Angstkultur gibt es dann ein Programm zur Offenheit, für die bürokratische Kultur eines zum Bürokratieabbau, für die Heldenkultur ein Programm zur Delegation und für die Silokultur eines zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit.

Diese Logik führt geradewegs in eine defizitorientierte Flickschusterei. Jedes Programm bearbeitet ein Erscheinungsbild. Die Bedingungen, aus denen das Erscheinungsbild entsteht, bleiben, wie sie sind. Und weil ein Gesicht selten allein auftritt, laufen nach kurzer Zeit vier Programme nebeneinander her, jedes mit eigener Projektleitung, eigenem Budget und eigener Rhetorik. Das Haus ist beschäftigt und bleibt krank.

Dass diese Versuchung so stark ist, hat einen einfachen Grund. Ein Typ reduziert Komplexität. Er verwandelt ein diffuses Unbehagen in ein Etikett, und ein Etikett fühlt sich an wie eine Diagnose, auf die eine Therapie folgen muss. Das schnelle Denken, das unter Druck die Oberhand gewinnt, greift dankbar zu: Es hat ein Bild gefunden, und alles, was dazu passt, bestätigt es. Wer am Montag „Angstkultur“ notiert hat, sieht in jeder weiteren Beobachtung einen Beleg und übersieht leicht, dass dieselbe Geschäftsleitungsrunde auch verinselte und heroische Züge trägt. Das Etikett ist nützlich, solange es eine Frage eröffnet. Es wird schädlich, sobald es die Frage beendet.

Kulturtypen als Narben

Um zu verstehen, warum die vier Gesichter so verschieden aussehen und doch zusammengehören, hilft eine Grundeinsicht über Kultur. Eine Kultur bewahrt auf, womit eine Organisation frühere Bedrohungen überstanden hat. Sie ist ein Archiv von Überlebensstrategien, die einmal geholfen haben und deshalb geblieben sind.

Betrachtet man die vier Gesichter unter diesem Blickwinkel, zeigt sich ihr gemeinsamer Ursprung. Jedes ist eine andere Antwort auf dieselbe Lage, nämlich auf ein Fundament, auf das sich niemand verlassen kann: unklare Entscheidungswege, ungeregelte Übergaben, zu wenig Ressourcen, widersprüchliche Ziele.

• Das angstgetriebene Gesicht antwortet auf diese Unsicherheit mit Macht. Wer Informationen kontrolliert, ist geschützt.
• Das absicherungsgetriebene Gesicht antwortet mit Regeln. Wer jeden Schritt dokumentiert, kann im Ernstfall belegen, dass er korrekt gehandelt hat.
• Das heroische Gesicht antwortet mit Einzelnen, die das Fundament durch persönlichen Einsatz ersetzen. Solange der Held da ist, fällt die Lücke kaum auf.
• Das verinselte Gesicht antwortet mit Rückzug auf das eigene Revier. Was man selbst kontrolliert, funktioniert wenigstens.

Jedes dieser Gesichter ist die Narbe, die ein bedrohtes System davongetragen hat. Die Narben sehen verschieden aus, weil Organisationen unterschiedliche Geschichten, Branchen und Gründerfiguren haben. Die Wunde darunter ist dieselbe. Darum stellt man die gesunde Grundlage auch immer auf dieselbe Weise her, gleichgültig, welches Gesicht die Organisation gerade zeigt.

Die Beraterin hat das am Freitag bemerkt. In allen vier Häusern fehlte eine Antwort auf dieselbe Frage: Worauf kann ich mich hier verlassen, wenn es eng wird?

Grundlagen: Woher die Kulturtypen kommen und was sie erklären

Kulturtypen sind so alt wie die Managementliteratur über Kultur. Seit den frühen 1970er Jahren haben Berater, Psychoanalytiker, Soziologen und Strategieforscher versucht, die Vielfalt von Organisationen auf eine Handvoll Grundformen zu bringen. Ihre Typologien helfen beim Erkennen, und sie unterscheiden sich in einer Frage, die für jede Geschäftsführung entscheidend ist: Beschreiben sie Stile, die je nach Lage passen oder nicht, oder beschreiben sie Krankheitsbilder? Wer die Antworten kennt, versteht, warum die Kultursanierung von vier Gesichtern spricht und warum sie aus ihnen kein Rezept ableitet.

Charles Handy und die Götter des Managements

Den Anfang machte 1972 ein Aufsatz in der Harvard Business Review, in dem ein US-amerikanischer Organisationsberater vier Grundausrichtungen von Organisationen unterschied: auf Macht, auf Rollen, auf Aufgaben und auf Personen. Bekannt wurde diese Einteilung durch einen Iren, der sie mit Bildern aus der griechischen Mythologie versah. Charles Handy (1932–2024), in der Grafschaft Kildare geboren, arbeitete zunächst für den Ölkonzern Shell, lehrte dann an der London Business School und wurde mit Büchern über die Zukunft der Arbeit zu einem der meistgelesenen Managementdenker Europas. 1978 veröffentlichte er „Gods of Management“ und gab den vier Ausrichtungen die Namen von Göttern.

• Zeus steht für die Clubkultur. Alles läuft auf eine zentrale Figur zu, Entscheidungen fallen schnell und persönlich, Nähe zum Chef ist die wichtigste Währung.
• Apollo steht für die Rollenkultur. Das Haus ist nach Funktionen, Regeln und Verfahren gegliedert, Stabilität und Berechenbarkeit gehen vor.
• Athene steht für die Aufgabenkultur. Teams bilden sich um Probleme und lösen sich danach wieder auf, und über Einfluss entscheidet das Können.
• Dionysos steht für die existenzielle Kultur, in der die Organisation den Einzelnen dient, etwa in einer Kanzlei oder einer Universität.

Handys Kernaussage lautet, dass jeder dieser Götter seine Berechtigung hat. Jeder passt zu bestimmten Aufgaben, und krank wird eine Organisation, wenn der falsche Gott regiert, etwa wenn ein Versicherer mit Massengeschäft nach Zeus-Art geführt wird oder ein Entwicklungsteam nach den Regeln Apollos. Wer die Beraterinnenwoche mit Handys Brille liest, erkennt am Montag einen Zeus und am Dienstag einen Apollo.

Manfred Kets de Vries: Die neurotische Organisation

Einen ganz anderen Weg ging ein Psychoanalytiker unter den Managementforschern. Manfred F. R. Kets de Vries, 1942 in den Niederlanden geboren, Ökonom und Psychoanalytiker, lehrt seit Jahrzehnten an der Business School INSEAD in Fontainebleau. 1984 veröffentlichte er mit einem kanadischen Kollegen das Buch „The Neurotic Organization“. Die beiden fragten, warum manche Unternehmen über Jahre auf dieselbe Weise scheitern, und fanden die Antwort an der Spitze. Die Fantasien und Ängste der obersten Führung prägen nach ihrer Analyse Strategie, Struktur und Kultur so stark, dass ganze Organisationen die Züge einer neurotischen Persönlichkeit annehmen.

Sie beschrieben fünf Stile. In der paranoiden Organisation regieren Misstrauen und Kontrolle, Informationen werden gesammelt und zurückgehalten. In der zwanghaften Organisation ist alles geregelt, und die Regeln werden zum Selbstzweck. In der dramatischen Organisation dreht sich alles um eine charismatische Figur, die kühne Entscheidungen im Alleingang trifft. In der depressiven Organisation herrscht Lähmung, man verwaltet den Status quo. Und in der schizoiden Organisation zieht sich die Spitze zurück, und darunter kämpfen die Bereichsfürsten um Einfluss und Ressourcen.

Legt man diese Stile neben die vier Häuser, ergeben sich verblüffende Entsprechungen. Das Familienunternehmen vom Montag trägt paranoide Züge, der Versicherer zwanghafte, und der Konzern vom Donnerstag mit seinen konkurrierenden Geschäftsbereichen ähnelt der schizoiden Organisation. Selbst der Zulieferer vom Mittwoch findet sich wieder, wenn man die dramatische Organisation eine Ebene tiefer denkt: Dort hängt das Werk an einer einzelnen Figur, die im Ernstfall alles selbst entscheidet und deren Umfeld gelernt hat, auf sie zu warten. Bemerkenswert an diesem Ansatz ist die Richtung des Blicks. Kets de Vries schaut zuerst auf die Spitze, weil dort nach seiner Erfahrung die Muster entstehen, die sich dann durch das ganze Haus ziehen. Während Handy Stile beschreibt, die zu bestimmten Aufgaben passen, beschreiben Kets de Vries und sein Kollege Krankheitsbilder.

Die Sicherheitsforschung: Wie eine Kultur mit Informationen umgeht

Die Typologie, auf die sich die Kultursanierung ausdrücklich bezieht, stammt von einem Soziologen, der sich mit Sicherheit in Hochrisikobereichen beschäftigte. Der Forscher, emeritierter Professor der Eastern Michigan University, untersuchte über Jahrzehnte, warum manche Organisationen Gefahren früh bemerken und andere nicht. Seine Antwort: Entscheidend ist, wie Informationen fließen. 2004 fasste er seine Typologie in einem viel zitierten Aufsatz in der Zeitschrift „Quality and Safety in Health Care“ zusammen.

Er unterscheidet drei Kulturen. Die pathologische Kultur ist auf Macht ausgerichtet, die bürokratische auf Regeln, die generative auf Leistung. Woran man sie unterscheidet, beschrieb er an wenigen Merkmalen:

• Informationen werden in der pathologischen Kultur gehortet, in der bürokratischen ignoriert, in der generativen gesucht.
• Überbringer schlechter Nachrichten werden in der pathologischen Kultur bestraft, in der bürokratischen übergangen, in der generativen geschult.
• Verantwortung wird in der pathologischen Kultur gemieden, in der bürokratischen eng ausgelegt, in der generativen geteilt.
• Fehler führen in der pathologischen Kultur zur Suche nach einem Sündenbock, in der bürokratischen zu förmlicher Gerechtigkeit, in der generativen zur Untersuchung.
• Neue Ideen werden in der pathologischen Kultur erstickt, in der bürokratischen als Problem behandelt, in der generativen umgesetzt.

Er sah die Ursache dieser Kulturen in dem, was die Führung umtreibt. Eine Spitze, die vor allem mit sich selbst beschäftigt ist, erzeugt eine pathologische Kultur, eine Spitze, die vor allem Regeln und Zuständigkeiten pflegt, eine bürokratische, und eine Spitze, die auf den Auftrag schaut, eine generative. Seine Typologie wird bis heute genutzt, unter anderem in der großen Studienreihe zur Leistungsfähigkeit von Softwareteams, deren Ergebnisse 2018 im Buch „Accelerate“ erschienen. Das Familienunternehmen vom Montag mit seinen zurückgehaltenen Zahlen und der Versicherer vom Dienstag mit seinen drei Abteilungen, die aufeinander verweisen, entsprechen fast wörtlich den ersten beiden Typen dieser Typologie.

Silos und Helden: Lencioni und ein Befund vom MIT

Für die beiden anderen Gesichter lohnt der Blick auf zwei weitere Quellen. Das bekannteste Buch über das verinselte Gesicht, „Silos, Politics and Turf Wars“, hat der US-amerikanische Managementberater Patrick Lencioni, geboren 1965, im Jahr 2006 veröffentlicht, und der Konzern vom Donnerstag, dessen Geschäftsbereiche beim selben Kunden gegeneinander bieten, wäre darin ein Lehrbuchfall.

Das heroische Gesicht hat eine Studie zweier Forscher des Massachusetts Institute of Technology aus dem Jahr 2001 besonders scharf beleuchtet. Ihr Aufsatz trägt den sprechenden Titel „Nobody Ever Gets Credit for Fixing Problems that Never Happened“. Die Autoren beschreiben eine Falle, in die Organisationen unter Druck geraten. Wer Brände löscht, hat keine Zeit, die Ursachen der Brände zu beseitigen. Die Fähigkeiten der Organisation verfallen, es brennt häufiger, und die Feuerwehr wird noch wichtiger. Die Forscher fanden dieses Muster in Fertigung und Produktentwicklung: Unter Zeitdruck arbeiten die Menschen härter, verschieben die Verbesserung der Abläufe auf später, und das Später kommt nie, weil der Druck mit jedem verschobenen Schritt wächst. Weil das Löschen sichtbar ist und die Vorbeugung unsichtbar, belohnt das Haus die Helden, und es belohnt sie umso mehr, je schlechter es um seine Grundlagen steht. Der Werkleiter, der nachts um elf die Linie rettet, ist in diesem Licht das sichtbarste Symptom einer Organisation, die keine Zeit für ihre Anlagen hat.

Das Competing Values Framework: vier Typen ohne Krankheitsbild

Die heute in Unternehmen wohl verbreitetste Typologie stammt von zwei Managementforschern der University of Michigan. Ihr Competing Values Framework, aus Arbeiten der frühen 1980er Jahre entstanden und 1999 in einem Buch über die Diagnose und Veränderung von Organisationskultur ausgearbeitet, ordnet Kulturen nach zwei Spannungen: Flexibilität gegen Stabilität und Blick nach innen gegen Blick nach außen. Daraus entstehen vier Typen: die Clan-Kultur, die auf Zusammenhalt setzt, die Adhokratie, die auf Neuerung setzt, die Marktkultur, die auf Wettbewerb und Ergebnisse setzt, und die Hierarchiekultur, die auf Kontrolle und Effizienz setzt. Ein Fragebogen ermittelt das Profil einer Organisation und ein gewünschtes Zielprofil, und aus dem Abstand zwischen beiden leiten Beraterinnen Veränderungsprogramme ab.

Auch in diesem Modell hat jeder Typ seine Stärken und seine typischen Übertreibungen, und gesund ist eine Organisation, deren Profil zu ihrer Lage passt.

Wo sich die Typologien widersprechen

So nützlich jede dieser Typologien ist, sie widersprechen einander an vier Stellen, und an jeder dieser Stellen bezieht die Kultursanierung Position.

1. Stil oder Krankheit? Handy und das Competing Values Framework beschreiben neutrale Stile, die zu einer Aufgabe passen oder nicht. Kets de Vries und die Typologie aus der Sicherheitsforschung beschreiben Pathologien. Die vier Gesichter der Kultursanierung gehören zur zweiten Gruppe: Sie beschreiben, wie eine kranke Kultur mit Druck umgeht. Eine gesunde Organisation kann sehr wohl regelorientiert oder stark auf eine Gründerfigur zugeschnitten sein, ohne eines dieser Gesichter zu tragen.
2. Wo liegt die Ursache? Kets de Vries sucht sie in der Psyche der obersten Führung, die Sicherheitsforschung in dem, was die Führung umtreibt, Handy in der Passung zwischen Kultur und Aufgabe, die MIT-Forscher im Zeitdruck und in den Belohnungen des Systems. Die Kultursanierung verortet sie im Fundament, also in Bedingungen wie Entscheidungswegen, Schnittstellen, Ressourcen und Zielsystemen, auf die Führung und Belegschaft gleichermaßen reagieren.
3. Folgt aus dem Typ ein Rezept? Im Competing Values Framework ist das so gewollt: Profil messen, Zielprofil bestimmen, Programm ableiten. Die Kultursanierung verzichtet bewusst darauf. Wenn alle vier Gesichter Narben derselben Wunde sind, dann führt der Weg zur Gesundheit über dieselbe Arbeit am Fundament, welches Gesicht auch immer sichtbar ist.
4. Gibt es reine Typen? Alle Typologien räumen ein, dass Organisationen Mischformen sind. In der Praxis wird das trotzdem leicht vergessen, sobald ein Etikett gefunden ist. Die Beraterin hätte jedem ihrer vier Häuser problemlos ein zweites Gesicht zuordnen können.

Was Kulturtypen leisten und was eine gesunde Unternehmenskultur ausmacht

Kulturtypen sind Werkzeuge zum Erkennen. Für die Arbeit lohnt es sich, drei Dinge festzuhalten.

1. Typen beschreiben, sie erklären wenig. Ein Kulturtyp sagt, wie eine Organisation aussieht. Warum sie so aussieht, erschließt sich erst über die Bedingungen, auf die ihre Menschen reagieren.
2. Der Befund beginnt mit Verstehen. Wer eine Organisation in eine Schublade legt, erwartet daraus einen fertigen Sanierungsplan. Die Kultursanierung will die Muster begreifen, bevor sie etwas einordnet.
3. Das Ziel ist für alle Typen gleich. Gesunde Kulturen ähneln einander stark, kranke unterscheiden sich in ihren Narben. Die Kultursanierung beschreibt sechs Merkmale, an denen man eine gesunde Kultur erkennt.

Die sechs Merkmale bauen zum Teil aufeinander auf. Das Fundament ist psychologische Sicherheit: Man kann einen Fehler zugeben oder eine unbequeme Frage stellen, ohne bestraft zu werden. Darauf wächst Verantwortung, also die Bereitschaft, zu übernehmen. Und darauf wiederum Ergebnisorientierung, bei der das gemeinsame Ziel Vorrang vor der eigenen Absicherung bekommt. Die anderen drei Merkmale, Lernfähigkeit, Konfliktfähigkeit und Kooperation über Grenzen hinweg, machen die Kultur beweglich. Die generative Kultur der Sicherheitsforschung beschreibt aus einer anderen Richtung etwas sehr Ähnliches.

Bemerkenswert ist ein Detail, das viele überrascht. In einer gesunden Kultur gibt es spürbar Reibung. Es wird offen um die Sache gerungen, weil niemand Angst haben muss. Die angstgetriebene Organisation vom Montag wirkt dagegen ruhig, die absicherungsgetriebene vom Dienstag geradezu friedlich. Ihre Ruhe ist das Symptom.

Was möglich ist

Wenn die vier Gesichter dieselbe Wurzel haben, dann gibt es auch einen gemeinsamen Weg. Er beginnt mit einem Befund, der die Muster versteht, und er führt über die Statik, also über die tragenden Strukturen, zu Führung, Teams und Einzelnen. Am Ende steht eine Organisation, die sich selbst gesund hält, welches Gesicht sie vorher auch getragen hat.

Wie das aussehen kann, zeigt der Montag aus der Woche der Beraterin, ein Jahr später. Dieselbe Geschäftsleitungsrunde, derselbe Inhaber. Diesmal spricht der Bereichsleiter als Erster, und er legt genau die Zahlen auf den Tisch, die er im Jahr zuvor nur unter vier Augen gezeigt hat. Sie sind nicht gut. Der Inhaber runzelt die Stirn, fragt nach, und die Runde streitet zwanzig Minuten lang heftig über die Ursache. Niemand schaut danach betreten auf die Tischplatte. Verändert haben sich in diesem Jahr Entscheidungswege, Zuständigkeiten und das Zielsystem der Bereiche, also Dinge, die in keinem Kulturtyp vorkommen.

Im Selbstlernkurs Kultursanierung gehen wir diesen Weg Schritt für Schritt, von der Kartierung der Ist-Kultur bis zur Verankerung. Wer beim Start dabei sein möchte, kann sich auf kultursanierung.de vormerken lassen.

So verschieden die Narbe, so identisch die Kur.

Wer das verstanden hat, kümmert sich um die eine Wunde unter allen vier Gesichtern.

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Quellen

1. Cameron, Kim S.; Quinn, Robert E.: Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based on the Competing Values Framework. Addison-Wesley, Reading (Mass.) 1999.
2. Forsgren, Nicole; Humble, Jez; Kim, Gene: Accelerate. The Science of Lean Software and DevOps. IT Revolution Press, Portland 2018.
3. Handy, Charles: Gods of Management. The Changing Work of Organizations. Souvenir Press, London 1978.
4. Harrison, Roger: Understanding Your Organization's Character. Harvard Business Review 50 (3), Mai/Juni 1972, S. 119–128.
5. Heinze, Holger: Kultursanierung. Wie man toxische Teams und Organisationen wieder lieferfähig macht. Verlag Metakonkret, Oberursel 2026.
6. Kets de Vries, Manfred F. R.; Miller, Danny: The Neurotic Organization. Diagnosing and Changing Counterproductive Styles of Management. Jossey-Bass, San Francisco 1984.
7. Lencioni, Patrick: Silos, Politics and Turf Wars. A Leadership Fable about Destroying the Barriers that Turn Colleagues into Competitors. Jossey-Bass, San Francisco 2006.
8. Repenning, Nelson P.; Sterman, John D.: Nobody Ever Gets Credit for Fixing Problems that Never Happened. Creating and Sustaining Process Improvement. California Management Review 43 (4), 2001, S. 64–88.
9. Westrum, Ron: A Typology of Organisational Cultures. Quality and Safety in Health Care 13 (Suppl. II), 2004, S. ii22–ii27.