Warum vernünftige Menschen in kranken Organisationen unvernünftig handeln

Geschrieben für Menschen, die für eine Organisation geradestehen, als Geschäftsführung, als Führungskraft, in der Personalarbeit oder als Beraterin und interne Treiberin einer Veränderung, und die sich fragen, ob sie es mit einer toxischen Unternehmenskultur zu tun haben. Die Beispiele spielen in Verwaltungen und Unternehmen, also überall dort, wo Menschen in Strukturen arbeiten, die sie selbst nicht gebaut haben. „Toxisch“ meint hier einen Zustand, in dem ein System den Menschen darin dauerhaft schadet. Der Artikel erzählt, was die Stressforschung über Bedrohung und Dauerbelastung herausgefunden hat und warum die Sozialpsychologie den Blick von der Person auf die Umwelt lenkt. Wer die Mechanik dahinter kennt, findet die Stelle, an der sich etwas verändern lässt.

Im Bauordnungsamt einer mittelgroßen Stadt landet ein Antrag auf dem Schreibtisch eines erfahrenen Sachbearbeiters. Ein Carport, zwanzig Zentimeter näher an der Grundstücksgrenze als vorgesehen, die Nachbarin hat schriftlich zugestimmt. Der Ermessensspielraum ist da, die Rechtslage vertretbar, eine Sache von zehn Minuten. Er schreibt einen Vermerk, legt die Akte in den Korb seiner Abteilungsleiterin und schreibt darauf: „Zur Entscheidung.“

Bei der Abteilungsleiterin liegen an diesem Tag vierzehn solche Akten. Im Führungskreis seufzt sie: „Die Leute wollen einfach keine Verantwortung übernehmen.“ Der Amtsleiter nickt und regt eine Schulung zum Thema Eigenverantwortung an.

Die Geschichte dahinter kennt im Amt jeder. Vor zwei Jahren hat eine Kollegin einen ähnlichen Fall großzügig entschieden. Ein anderer Nachbar beschwerte sich, die Lokalzeitung berichtete, es folgte eine Dienstaufsichtsbeschwerde. Die Kollegin hat das Verfahren allein durchgestanden; aus der Leitung hat sich damals niemand vor sie gestellt. Seitdem gilt eine Regel, die nirgends steht und an die sich alle halten. Ein Kollege hat sie einmal in der Kaffeeküche in vier Worte gefasst: „Wer entscheidet, ist schuld.“

Der Sachbearbeiter hat also aus einer Erfahrung gelernt, die das ganze Amt gemacht hat. Und genau darum wird die Schulung zur Eigenverantwortung wenig ändern.

Erst bewertet der Kopf die Lage, dann reagiert der Körper

Um zu verstehen, warum kluge Menschen so handeln, lohnt ein Blick auf die Stressforschung. Sie hat gezeigt, dass eine Situation unser Verhalten über ihre Bewertung steuert. In Sekundenbruchteilen prüft der Kopf zwei Fragen:

1. Ist das hier eine Bedrohung?
2. Kann ich sie bewältigen?

Fällt die Antwort auf beide Fragen ungünstig aus, schaltet der Organismus in einen uralten Modus. Er macht uns bereit für Kampf, Flucht oder Totstellen, und das geschieht, bevor wir bewusst darüber nachdenken. Diese drei Reaktionen sitzen in jedem Besprechungsraum, und sie tragen dort Büroalltagskleidung:

• Kampf zeigt sich als Angriff, Rechthaberei, Schuldzuweisung und Eskalation.
• Flucht zeigt sich als Ausweichen, Vertagen, Weiterreichen und Dienst nach Vorschrift.
• Totstellen zeigt sich als Schweigen, Aussitzen und innerer Rückzug.

Im Alltag halten wir diese Reaktionen für Charakterzüge. Die eine gilt als cholerisch, der andere als faul, der dritte als gleichgültig. Mit dem Wissen der Stressforschung sieht man drei Varianten derselben Reaktion auf Bedrohung. Der Sachbearbeiter mit dem Vermerk „Zur Entscheidung“ flieht, und zwar auf die eleganteste Weise, die eine Verwaltung kennt: Er reicht die Bedrohung nach oben weiter.

Die Formel, die den Blick umdreht

Der deutsch-amerikanische Psychologe Kurt Lewin (1890–1947), einer der Begründer der Sozialpsychologie, hat diese Einsicht 1936 in eine knappe Formel gefasst: Verhalten ist eine Funktion von Person und Umwelt. Aus ihr lässt sich eine einfache Überlegung ableiten, die im Führungsalltag erstaunlich selten angestellt wird. Wenn ein einzelner Mensch sich auffällig verhält, kann die Ursache in der Person liegen. Wenn aber zwanzig verschiedene Menschen mit zwanzig verschiedenen Lebensläufen, Temperamenten und Ausbildungen in derselben Lage dasselbe tun, dann erklärt die Person sehr wenig. Was zwischen all diesen Menschen gleich bleibt, ist die Umwelt. Im Bauamt legen fast alle Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter ihre Ermessensfälle in den Korb. Das ist ein Hinweis auf das Amt.

Daraus folgt der Satz, der die ganze Kultursanierung trägt: Verhalten, das in einer kranken Organisation stört, ist fast immer eine gesunde Reaktion auf das System. Wer sich abschottet, schützt sich vor Überlast. Wer Dienst nach Vorschrift macht, schützt sich vor Bestrafung. Wer schweigt, schützt sich vor dem nächsten Konflikt. Jede dieser Strategien ist im gegebenen Rahmen vernünftig. Darum übersteht sie jeden Appell an die Vernunft. Sie verschwindet erst, wenn sich der Rahmen ändert.

Wie aus vielen vernünftigen Reaktionen eine toxische Unternehmenskultur wird

Eine einzelne Stressreaktion ist harmlos. Gefährlich wird sie, wenn die Bedrohung nicht mehr aufhört. Organisationen sind leider sehr gut darin, Dauerstress zu erzeugen, und zwar über Bedingungen, die jeder kennt:

• Ressourcenknappheit, also zu wenig Leute, Zeit oder Geld für die Menge an Arbeit,
• Überlast über Monate und Jahre,
• Unklarheit darüber, wer was entscheidet,
• ständige Instabilität in Führung und Prioritäten.

Jede dieser Bedingungen sendet dem Nervensystem dasselbe Signal: Gefahr. Den ganzen Tag, jeden Tag. Ein Team unter Dauerstress verhält sich deshalb völlig normal, unter Bedingungen, die alles andere als normal sind.

Die Kultursanierung beschreibt den Weg von dort zur toxischen Kultur als Kette. Eine chronische Bedrohung erzeugt chronischen Stress. Chronischer Stress erzwingt chronische Überlebensmuster. Chronische Überlebensmuster gerinnen zu chronischem Drama, also zu dem Spiel, in dem Menschen abwechselnd die Rollen von Opfer, Retter und Schurke einnehmen. Und aus chronischem Drama wird das, was wir toxische Kultur nennen: ein Zustand, in dem sich jeder abgrenzt, absichert und zuerst an sich denkt, aus Notwehr.

Diese Herleitung hat eine entlastende und eine fordernde Seite. Entlastend ist sie, weil eine toxische Kultur damit ihren moralischen Beigeschmack verliert. Die Belegschaft zeigt chronisch gewordenes Überlebensverhalten, und für dieses Verhalten gibt es gute Gründe. Fordernd ist sie, weil der Blick damit unweigerlich auf diejenigen fällt, die die Bedingungen gestalten. Die unbequemste Frage in jeder kranken Organisation lautet deshalb: Welche Bedingungen haben wir geschaffen oder geduldet, die dieses Verhalten vernünftig machen?

Im Bauamt hat niemand beschlossen, dass Entscheiden gefährlich ist. Die Leitung hat in einem einzigen Fall geschwiegen, als es darauf ankam. Dieses Schweigen war das stärkste Kultursignal der letzten Jahre, und keine Dienstanweisung kommt dagegen an.

Grundlagen: Was Stressforschung und Sozialpsychologie über toxische Unternehmenskultur wissen

Die Kette von der Bedrohung zur toxischen Kultur verbindet zwei Forschungstraditionen, die lange nebeneinander herliefen. Die eine kommt aus der Physiologie und fragt, was Bedrohung im Körper auslöst und was geschieht, wenn sie nicht mehr aufhört. Die andere kommt aus der Sozialpsychologie und fragt, wie viel vom Verhalten eines Menschen in ihm selbst liegt und wie viel in seiner Umgebung. Beide Traditionen haben ihre Gründerfiguren, ihre berühmten Experimente und ihre Streitfragen, und beide führen zu demselben Schreibtisch im Bauamt.

Walter Cannon: Der Körper, der sich auf den Kampf vorbereitet

Am Anfang steht ein Physiologe, der eigentlich die Verdauung erforschen wollte. Walter Bradford Cannon (1871–1945), US-amerikanischer Physiologe, leitete von 1906 bis 1942 die Abteilung für Physiologie an der Harvard Medical School. Schon als Student hatte er mit den damals neuen Röntgenstrahlen gearbeitet. Er mischte Tieren Wismut- und Bariumsalze ins Futter, damit Magen und Darm auf dem Röntgenschirm sichtbar wurden, und beobachtete, wie sich der Verdauungstrakt bewegt. Dabei fiel ihm etwas auf, das zum Ausgangspunkt seines Lebenswerks wurde: Sobald ein Tier in Bedrängnis geriet, kamen die Bewegungen des Magens zum Stillstand, und sie setzten wieder ein, sobald es sich beruhigt hatte.

Cannon ging der Frage nach, warum der Körper unter Bedrohung die Verdauung abschaltet, und fand eine ganze Kette von Veränderungen: Das Herz schlägt schneller, der Blutzucker steigt, Blut strömt in die Muskeln. 1915 fasste er seine Befunde in dem Buch „Bodily Changes in Pain, Hunger, Fear and Rage“ zusammen und prägte dafür den Begriff, der bis heute verwendet wird: die Kampf-oder-Flucht-Reaktion. Der Körper bereitet sich darauf vor, sich zu wehren oder davonzulaufen, und alles, was dafür nicht gebraucht wird, hat Pause. Die Forschung nach ihm ergänzte eine dritte Reaktion, das Erstarren, das im Alltag Totstellen heißt.

Später beschrieb Cannon in „The Wisdom of the Body“ von 1932, wie der Körper sein inneres Gleichgewicht hält, und nannte das Homöostase. Die Kampf-oder-Flucht-Reaktion ist in diesem Bild eine kurze, gezielte Auslenkung, nach der der Körper zum Gleichgewicht zurückkehrt. Gegenüber einer Säbelzahnkatze war das eine gute Lösung. Für einen Ermessensfall im Bauamt ist der Mechanismus derselbe, nur dass man vor einer Dienstaufsichtsbeschwerde weder kämpfen noch weglaufen kann. Was bleibt, ist die Akte im Korb.

Hans Selye: Wenn der Alarm nicht mehr aufhört

Was geschieht, wenn die Auslenkung zum Dauerzustand wird, hat ein zweiter Forscher beschrieben. Hans Selye (1907–1982), in Wien geborener Mediziner und Hormonforscher, arbeitete von 1932 an in Montreal, zuerst an der McGill University und später an der Université de Montréal. 1936 veröffentlichte er in der Zeitschrift Nature einen kurzen Bericht über Ratten, denen er ganz unterschiedliche schädliche Reize zugemutet hatte, Kälte, Gifte, Verletzungen, erzwungene Anstrengung. Unabhängig vom Reiz fand er dieselben Folgen: vergrößerte Nebennieren, eine geschrumpfte Thymusdrüse und Geschwüre im Magen.

Selye nannte das Muster das allgemeine Anpassungssyndrom und beschrieb es in drei Phasen:

1. Alarm: Der Körper reagiert auf die Bedrohung mit der Mobilisierung, die Cannon beschrieben hatte.
2. Widerstand: Hält die Belastung an, stellt sich der Körper auf sie ein und funktioniert scheinbar normal, allerdings auf erhöhtem Energieniveau.
3. Erschöpfung: Dauert die Belastung zu lange, brechen die Abwehrkräfte zusammen.

In seinem Buch „The Stress of Life“ von 1956 machte Selye das Wort Stress weltweit bekannt. Für Organisationen ist die zweite Phase die tückischste. Ein Amt im Widerstandsmodus wirkt von außen ruhig. Die Akten werden bearbeitet, die Fristen meistens gehalten, niemand beschwert sich laut. Dass die Ruhe aus Anpassung an eine Daueranspannung entsteht, zeigt sich erst, wenn Krankenstand und Kündigungen steigen. Genau das meint die Kultursanierung, wenn sie von chronischem Stress spricht.

Richard Lazarus: Entscheidend ist die Bewertung

Selyes Modell hatte eine Lücke. Es erklärte nicht, warum zwei Menschen in derselben Lage ganz unterschiedlich reagieren. Diese Lücke füllte Richard Lazarus (1922–2002), US-amerikanischer Psychologe, der im Zweiten Weltkrieg in der Armee gedient hatte und von 1957 an an der University of California in Berkeley lehrte. In den 1950er Jahren hatte er im Auftrag des Militärs untersucht, wer unter Belastung gute Leistung bringt, und war immer wieder auf denselben Befund gestoßen: Den Unterschied machte die Art, wie die Menschen ihre Lage deuteten.

In den 1960er Jahren prüfte er diesen Gedanken im Labor. Mit Kollegen zeigte er Versuchspersonen einen Dokumentarfilm über ein schmerzhaftes Initiationsritual und unterlegte ihn mit verschiedenen Tonspuren. Eine betonte Schmerz und Gefahr, andere beschrieben dasselbe Geschehen nüchtern oder verharmlosend. Die Bilder waren für alle gleich, die gemessene körperliche Stressreaktion folgte der Deutung. 1966 legte Lazarus mit „Psychological Stress and the Coping Process“ seine Theorie vor, 1984 arbeitete er sie mit der US-amerikanischen Psychologin Susan Folkman, geboren 1938, später Professorin an der University of California in San Francisco, in „Stress, Appraisal, and Coping“ aus.

Das Modell unterscheidet eine erste Bewertung, ob eine Lage bedrohlich ist, von einer zweiten, ob die eigenen Mittel zu ihrer Bewältigung reichen. Stress entsteht dort, wo die Bedrohung groß und die Mittel klein erscheinen. Was ein Mensch dann tut, nannten Lazarus und Folkman Bewältigung, auf Englisch Coping: Er versucht entweder, die Lage selbst zu verändern, oder er versucht, das eigene Erleben erträglicher zu machen.

Für den Sachbearbeiter im Bauamt fällt die erste Bewertung eindeutig aus. Ein Ermessensfall ist seit der Geschichte mit der Kollegin eine Bedrohung. Die zweite Bewertung fällt ebenso eindeutig aus, denn die Mittel, die ihm fehlen, sind genau die, die die Kollegin damals nicht hatte: eine Leitung, die sich vor ihn stellt. Der Vermerk „Zur Entscheidung“ ist in der Sprache von Lazarus eine gelungene Bewältigung. Er verändert die Lage, indem er sie einem anderen Schreibtisch übergibt.

Kurt Lewin: Verhalten als Funktion von Person und Umwelt

Die zweite Forschungstradition beginnt in Berlin. Kurt Lewin, Sohn einer jüdischen Familie aus der preußischen Provinz Posen, promovierte an der Berliner Universität und lehrte dort bis 1932. 1933 emigrierte er in die USA, arbeitete an der Cornell University, an einer Forschungsstation für Kinder der University of Iowa und zuletzt am Massachusetts Institute of Technology, wo er ein Zentrum für Gruppendynamik leitete. Neben der Sozialpsychologie prägte er auch die angewandte Organisationspsychologie.

In seinem Buch „Principles of Topological Psychology“ von 1936 schrieb Lewin die Formel auf, die seither in Lehrbüchern steht: B = f(P, E), Verhalten (behavior) als Funktion von Person und Umwelt (environment). Lewin verstand die Umwelt als psychologisches Feld, als die Lage, wie sie ein Mensch erlebt, mit ihren Kräften, Grenzen und Wegen. Das passt genau zu dem, was Lazarus später über die Bewertung herausfand.

Wie stark die Umwelt wirkt, zeigte Lewin 1939 mit zwei Mitarbeitern in einem Experiment, das zu den Klassikern der Führungsforschung gehört. Sie bildeten Freizeitgruppen von etwa zehnjährigen Jungen und ließen sie von Erwachsenen leiten, die abwechselnd autoritär, demokratisch oder gewähren lassend auftraten. Dieselben Jungen verhielten sich unter den verschiedenen Leitungsstilen deutlich verschieden. Unter autoritärer Leitung zeigten die Gruppen entweder offene Feindseligkeit, die sich gern gegen einen Sündenbock richtete, oder eine fügsame Teilnahmslosigkeit, die in Unruhe umschlug, sobald der Leiter den Raum verließ. Unter demokratischer Leitung arbeiteten die Gruppen auch dann weiter, wenn der Erwachsene hinausging. Das Experiment zeigte, dass sich ein Gruppenklima gezielt erzeugen lässt und dass es das Verhalten derselben Menschen in ganz verschiedene Richtungen lenken kann.

Walter Mischel und der Streit um Person oder Situation

Wie heftig die Frage nach Person oder Umwelt umstritten ist, zeigte drei Jahrzehnte später ein Buch, das eine ganze Disziplin in die Krise stürzte. Walter Mischel (1930–2018), in Wien geborener US-amerikanischer Persönlichkeitspsychologe, der in Stanford und an der Columbia University lehrte und durch den sogenannten Marshmallow-Test bekannt wurde, veröffentlichte 1968 „Personality and Assessment“. Er hatte die Forschung zu Persönlichkeitsmerkmalen gesichtet und festgestellt, dass Merkmale wie Gewissenhaftigkeit oder Ehrlichkeit das Verhalten in einer bestimmten Situation erstaunlich schlecht vorhersagen. Die Zusammenhänge lagen selten über einem Korrelationswert von 0,3, und das Verhalten derselben Person schwankte von Lage zu Lage stark.

Mischels Buch löste einen Streit aus, der in der Psychologie als Person-Situation-Debatte bekannt ist und ein Jahrzehnt lang die Fachzeitschriften füllte. Am Ende stand eine Verständigung, die Lewin vermutlich gefallen hätte: Beide wirken, und zwar zusammen. Mischel selbst beschrieb 1995 mit einem Kollegen, dass Persönlichkeit sich in stabilen Wenn-dann-Mustern zeigt. Ein Mensch verhält sich in einer bestimmten Art von Situation verlässlich auf eine bestimmte Weise, in einer anderen Art von Situation verlässlich anders.

Auf das Bauamt übertragen heißt das: Der Sachbearbeiter hat ein klares Wenn-dann-Muster. Wenn ein Ermessensfall mit Konfliktpotenzial kommt, dann wandert die Akte in den Korb. In seinem Kleingartenverein, wo er seit Jahren den Vorsitz führt, entscheidet derselbe Mann jede Woche über strittige Hecken und Zäune, zügig und ohne Rückversicherung. Die Person ist dieselbe, die Situation ist eine andere.

Wo sich die Denker widersprechen

An drei Stellen reiben sich die Forscher, die hier vorkommen, und jede dieser Reibungen ist für die Arbeit an einer toxischen Unternehmenskultur lehrreich.

1. Sitzt der Stress im Körper oder in der Bewertung? Selye beschrieb Stress als allgemeine körperliche Antwort auf jede Art von Belastung. Lazarus hielt dagegen, dass dieselbe Belastung je nach Deutung Stress auslöst oder eben nicht. Für Organisationen haben beide recht. Dauerbelastung zehrt am Körper, wie Selye zeigte, und wie bedrohlich eine Lage erlebt wird, hängt stark davon ab, welche Erfahrungen die Menschen mit ihrer Führung gemacht haben, wie Lazarus zeigte.
2. Wie viel erklärt die Person? Die Persönlichkeitspsychologie vor Mischel sah im Charakter den Schlüssel zum Verhalten. Mischel und Lewin betonten die Situation. Die heutige Forschung sieht beide im Zusammenspiel, und für die Führung ergibt sich daraus eine nüchterne Arbeitsregel: Wenn viele Menschen in derselben Lage dasselbe tun, lohnt der Blick auf die Lage zuerst.
3. Ist die Stressreaktion ein Fehler oder eine Leistung? Cannon sah in Kampf und Flucht eine kluge Einrichtung des Körpers. Selye betonte, wie sehr Dauerstress schadet. Beide Sichten gelten zugleich: Die Reaktion schützt kurzfristig und schadet langfristig. Darum ist das Verhalten im Bauamt vernünftig, und darum ist der Zustand des Amtes trotzdem krank.

Schwierig, dysfunktional oder toxisch?

Nicht jede Reibung ist ein Notfall, und das Wort „toxisch“ wird inzwischen sehr großzügig verwendet. Für die Arbeit lohnt es sich, drei Stufen zu unterscheiden, deren Grenzen im Alltag fließend sind.

1. Schwierig ist eine Kultur, in der es menschelt, in der gestritten und trotzdem geliefert wird. Das gehört zum Arbeitsleben und geht vorbei.
2. Dysfunktional wird sie, wenn wiederkehrende Muster anfangen, die Lieferfähigkeit aufzufressen. Termine rutschen, Abstimmungen dauern, Übergaben scheitern.
3. Toxisch ist sie, wenn das System den Menschen darin dauerhaft schadet, wenn Angst, Zynismus und Erschöpfung zum Grundzustand geworden sind.

Über die Schwelle drückt eine Kultur meist das Zusammenspiel mehrerer von sieben Auslösern, die die Kultursanierung immer wieder findet:

1. Ressourcenengpässe, die aus Kollegen Konkurrenten machen,
2. häufige Führungswechsel, bei denen jeder Neustart das Vertrauen auf null setzt,
3. unklare Governance, bei der niemand verlässlich weiß, wer was entscheidet,
4. fehlende psychologische Sicherheit, weshalb Probleme spät oder nie benannt werden,
5. unaufgelöste Schnittstellenkonflikte, die später beim Kunden sichtbar werden,
6. ein Dauerspagat zwischen Erwartung und Lieferfähigkeit, der zermürbt,
7. fehlende Konsequenz bei Regelverstößen, sodass alles Tolerierte als erlaubt gilt.

Mit der Stressforschung im Kopf liest sich diese Liste als Katalog chronischer Bedrohungen. Jeder Auslöser hält das Nervensystem der Beschäftigten in Selyes Widerstandsphase, und jeder verschlechtert die zweite Bewertung im Sinne von Lazarus, weil er die Mittel schwächt, mit denen Menschen eine Bedrohung bewältigen könnten. Wer nur an einem dieser Auslöser zieht, verschiebt den Druck meistens bloß an eine andere Stelle. Das erklärt, warum Einzelmaßnahmen in toxischen Kulturen so oft versanden.

Was möglich ist

Wenn Verhalten eine vernünftige Antwort auf Bedingungen ist, dann liegt darin eine gute Nachricht: Bedingungen lassen sich ändern. Der Weg dorthin führt über ein Verfahren, das zuerst sichtbar macht, welche Bedrohung das System antreibt, und das dann die Strukturen richtet, die diese Bedrohung erzeugen.

Wie das im Bauamt aussehen kann, zeigt derselbe Carport mit einem anderen Verlauf. Die Amtsleitung hat die Schulung abgesagt, sich die Geschichte von vor zwei Jahren angehört und eine Folgerung gezogen, die sie dem ganzen Amt mitgeteilt hat. Der Sachbearbeiter liest den Antrag, sieht die Zustimmung der Nachbarin und den Spielraum. Er zögert einen Moment, denn die Kaffeeküchenregel steckt ihm noch in den Knochen. Dann entscheidet er, schreibt eine saubere Begründung und schickt den Bescheid hinaus. Als sich drei Wochen später ein anderer Nachbar beschwert, ruft die Abteilungsleiterin den Beschwerdeführer selbst an und erklärt die Entscheidung. Am Freitag liegen in ihrem Korb noch vier Akten, und in der Kaffeeküche erzählt man sich eine neue Geschichte.

Dieses Verfahren ist der Kern des Selbstlernkurses Kultursanierung. Er zeigt den Weg von der Diagnose bis zu einer Organisation, die sich selbst gesund hält, und er tut das an einem durchgehenden Fall aus einem mittelständischen Betrieb. Wer beim Start dabei sein möchte, kann sich auf kultursanierung.de auf die Warteliste setzen.

Wer das Verhalten von Menschen verändern will, ändert zuerst das, worauf sie vernünftig reagieren.

Wer das einmal gesehen hat, richtet seine Arbeit auf das System, in dem die Menschen handeln.

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Quellen

1. Cannon, Walter B.: Bodily Changes in Pain, Hunger, Fear and Rage. D. Appleton and Company, New York 1915.
2. Cannon, Walter B.: The Wisdom of the Body. W. W. Norton, New York 1932.
3. Heinze, Holger: Kultursanierung. Wie man toxische Teams und Organisationen wieder lieferfähig macht. Verlag Metakonkret, Oberursel 2026.
4. Lazarus, Richard S.: Psychological Stress and the Coping Process. McGraw-Hill, New York 1966.
5. Lazarus, Richard S.; Folkman, Susan: Stress, Appraisal, and Coping. Springer, New York 1984.
6. Lewin, Kurt: Principles of Topological Psychology. McGraw-Hill, New York 1936.
7. Lewin, Kurt; Lippitt, Ronald; White, Ralph K.: Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created „Social Climates“. The Journal of Social Psychology 10 (2), 1939, S. 271–299.
8. Mischel, Walter: Personality and Assessment. Wiley, New York 1968.
9. Mischel, Walter; Shoda, Yuichi: A Cognitive-Affective System Theory of Personality. Reconceptualizing Situations, Dispositions, Dynamics, and Invariance in Personality Structure. Psychological Review 102 (2), 1995, S. 246–268.
10. Selye, Hans: A Syndrome Produced by Diverse Nocuous Agents. Nature 138, 1936, S. 32.
11. Selye, Hans: The Stress of Life. McGraw-Hill, New York 1956.
12. Speisman, Joseph C.; Lazarus, Richard S.; Mordkoff, Arnold; Davison, Les: Experimental Reduction of Stress Based on Ego-Defense Theory. Journal of Abnormal and Social Psychology 68 (4), 1964, S. 367–380.