Warum der Appell, sich am Riemen zu reißen, nichts bewirkt

Für Geschäftsführerinnen, Bereichsleiter, Personalverantwortliche, Beraterinnen und alle, die das Mitarbeiterverhalten ändern wollen und dabei schon oft genug an die Vernunft appelliert haben. Die Beispiele spielen in einem mittelständischen Industriebetrieb, zwischen Werkhalle, Vertrieb und Führungskreis; mit „Appell“ ist jede Ansage gemeint, die Menschen auffordert, sich anders zu verhalten, ohne dass sich an ihren Arbeitsbedingungen etwas ändert. Der Artikel erzählt, was die Psychologie des Urteilens, die Soziologie und die Gewohnheitsforschung über den Weg von der guten Absicht zum veränderten Verhalten herausgefunden haben. Wer verstanden hat, warum Appelle verpuffen, spart sich viel Frust und gewinnt einen Hebel, der tatsächlich greift.

Brendel Systemtechnik ist ein erfundener Betrieb, und jedes Muster darin findet sich in echten Betrieben wieder. Die Firma baut Industrietore, Verladebrücken und Rampen, zwei Generationen lang ist sie gewachsen, und lange lief es gut. Dann hat der Logistikboom die Stückzahlen verdoppelt, und die alten Abläufe auf Zuruf brechen unter der Menge.

Kai Roth, 44, ist vor vier Wochen als neuer Bereichsleiter Operations gekommen. Er rollt seinen ersten großen Wurf aus, einen digitalen Leitstand für die Feinplanung der Fertigung, der in seinem alten Unternehmen ein Erfolg war. In der Runde nicken alle. Frank Pohl, der Fertigungsleiter, seit achtundzwanzig Jahren im Haus, nickt am freundlichsten. Zwei Wochen später ist der Leitstand ein teures Display an der Wand. Geplant wird weiter auf Zuruf, mit Pohls Zetteln. „Läuft doch“, sagt Pohl im Vorbeigehen.

Bernd Achterberg, der geschäftsführende Gesellschafter, klopft Kai auf die Schulter: „Nicht verzagen. Die müssen sich einfach mal am Riemen reißen. Ich mach da eine klare Ansage, dann läuft das.“ Er meint jedes Wort ernst.

Wenig später, Freitag, Produktionsrunde. Ein Großauftrag ist zwei Wochen zu spät. Timo Berg aus dem Vertrieb greift die Fertigung an. Frank Pohl verschränkt die Arme und sagt nichts mehr. Sabrina Keil, die Teamleiterin, die den Auftrag mit drei Nachtschichten fast gerettet hätte, rechtfertigt sich in immer kürzeren Sätzen, bis sie verstummt. Bernd haut auf den Tisch: „Jetzt reißt euch mal zusammen, wir sind hier ein Team!“ Für einen Moment ist Ruhe. Danach reden alle noch weniger.

Zwei bequeme Irrtümer

Der Satz „Die müssen sich mal am Riemen reißen“ gehört zu einer von zwei Haltungen, die man in Kulturfragen sehr oft antrifft.

• Die Haltung der Macher: Ein Kulturproblem ist eine Frage des Willens, also hilft eine klare Ansage. Sie behandelt ein komplexes System so, als ließe es sich per Durchsage begradigen.
• Die Haltung der Theoretiker: Kultur lässt sich bloß beobachten und beschreiben, und wer sie ändern will, gilt als naiv. Sie erklärt das Problem für unlösbar und fühlt sich dabei klug.

Die erste Haltung überschätzt den eigenen Einfluss maßlos, die zweite gibt ihn ohne Not aus der Hand. Beide sind bequem. Dazwischen liegt das eigentliche Handwerk, und um es zu verstehen, muss man wissen, warum der Appell so zuverlässig ins Leere läuft.

Der Appell erreicht das falsche System

Daniel Kahneman (1934–2024), israelisch-amerikanischer Psychologe, erhielt 2002 den Wirtschaftsnobelpreis für seine Forschung zu Urteilen und Entscheidungen unter Unsicherheit. In seinem Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“ (2011, deutsch 2012) teilte er unser Denken in zwei Systeme.

• System 1 arbeitet schnell, automatisch und emotional. Es liefert sofort ein Urteil, mühelos, und es ist immer eingeschaltet.
• System 2 arbeitet langsam, bewusst und analytisch. Es ist gründlich, aber anstrengend und teuer, und es springt nur an, wenn es unbedingt muss.

Den größten Teil des Tages steuert System 1, und unter Druck übernimmt es fast vollständig. Ein Appell richtet sich an System 2. Er liefert ein Argument, eine Einsicht, einen Vorsatz. Das Verhalten in der Freitagsrunde stammt aber aus System 1. Als Timo angreift und Pohl die Arme verschränkt, hat keiner von beiden vorher nachgedacht. Ihre Reaktion kam vor jedem Vorsatz.

Daraus ergibt sich eine einfache Folgerung. Ein Appell kann am Montagmorgen eine gute Absicht erzeugen, und am Freitagnachmittag, wenn der Druck kommt, entscheidet das schnelle System nach seinen alten Mustern. Wer Mitarbeiterverhalten ändern will, muss also dort ansetzen, wo System 1 seine Muster lernt: in den Erfahrungen, die Menschen Tag für Tag machen.

Mitarbeiterverhalten ändern: Was der Habitus mit jeder Ansage macht

Pierre Bourdieu (1930–2002), französischer Soziologe und von 1981 an Professor am Collège de France, erklärt, warum diese Muster so zäh sind. Er hat den Begriff des Habitus geprägt. Der Habitus besteht aus verinnerlichten Mustern des Wahrnehmens, Denkens und Handelns, die Menschen unbewusst wiederholen. Wer einen Habitus hat, befolgt dessen Regeln, ohne sie zu kennen; er hat sie gewissermaßen im Körper.

Für die Werkhalle von Brendel heißt das: Frank Pohl braucht keine Anweisung, um auf Zuruf zu planen. Achtundzwanzig Jahre Erfahrung haben ihm beigebracht, dass Zettel und Telefon funktionieren und dass neue Systeme kommen und gehen. Eine Ansage erreicht seinen Kopf, sein Habitus bleibt davon unberührt. Nach jeder Störung stellt sich das alte Muster von selbst wieder her.

Bourdieus Einsicht dreht eine verbreitete Annahme um. Viele Veränderungsprogramme warten darauf, dass Menschen anders denken, damit sie anders handeln. Bourdieu legt die umgekehrte Reihenfolge nahe: Wenn sich die Bedingungen ändern und Menschen darin neue Erfahrungen machen, zieht der Habitus nach. Verhalten kommt zuerst, die Überzeugung folgt. Wer die Reihenfolge umdreht, wartet sehr lange.

Was ein Appell tatsächlich auslöst

Die Freitagsrunde zeigt noch etwas, das über die Wirkungslosigkeit hinausgeht. Bernds Appell hat die Lage verschlechtert. Danach reden alle weniger. Warum?

Ein Appell unter Druck ist für das Nervensystem eine weitere Bedrohung. Er sagt sinngemäß: Ihr seid das Problem, und ich bin unzufrieden mit euch. Wer ohnehin im Stress steckt, hört darin einen Angriff von oben, und er antwortet mit dem, was in dieser Lage am sichersten ist. Kampf gegen den Chef kommt kaum infrage. Also bleiben Flucht und Totstellen, das Schweigen in der Runde, der Rückzug auf die eigene Zuständigkeit, die Absicherung per E-Mail.

Dazu kommt eine zweite Botschaft, die der Appell unausgesprochen mitliefert. Er verortet die Ursache in den Menschen. Damit entlastet er alle, die die Bedingungen gestalten, und er lenkt den Blick weg von dem, was tatsächlich geändert werden könnte: die Planung auf Zuruf, die fehlenden Leute, die Schnittstelle zwischen Vertrieb und Fertigung, an der jede Woche Aufträge unvollständig ankommen. Kai ahnt an diesem Freitag, dass sein Weg irgendwo zwischen der Ansage, die nichts ändert, und dem Gutachten, das niemand liest, liegen muss.

Grundlagen: Was die Forschung darüber weiß, wie sich Mitarbeiterverhalten ändern lässt

Dass gute Absichten das Verhalten nur schwach steuern, ist eine der am besten belegten Einsichten der Psychologie. Sie wurde von mehreren Seiten erarbeitet: von der Erforschung des Urteilens unter Unsicherheit, von der Soziologie, die nach der gesellschaftlichen Herkunft unserer Gewohnheiten fragt, von der Gewohnheitsforschung und von der Gesundheitspsychologie, die seit Jahrzehnten untersucht, warum Menschen trotz besseren Wissens weiterrauchen. Jede dieser Linien erklärt ein Stück der Freitagsrunde.

Daniel Kahneman und Amos Tversky: Das schnelle Denken und seine Abkürzungen

Kahneman wurde 1934 in Tel Aviv geboren, wuchs in Paris auf und überlebte als Kind die deutsche Besatzung Frankreichs. Nach dem Psychologiestudium in Jerusalem diente er als Psychologe in der israelischen Armee. 1969 begann seine Zusammenarbeit mit Amos Tversky (1937–1996), einem israelischen Psychologen, der später in Stanford lehrte. Die beiden untersuchten über Jahre, nach welchen Faustregeln Menschen urteilen, wenn sie unsicher sind, und wo diese Faustregeln verlässlich in die Irre führen. 1974 veröffentlichten sie in der Zeitschrift Science einen Aufsatz über solche Urteilsheuristiken und ihre Verzerrungen, der eine ganze Forschungsrichtung begründete. Tversky starb 1996; den Nobelpreis von 2002 erhielt Kahneman für ihre gemeinsame Arbeit allein, weil der Preis nicht nach dem Tod vergeben wird.

Eine Geschichte aus Kahnemans früher Zeit passt so genau zur Freitagsrunde bei Brendel, als wäre sie dafür erfunden worden. In den 1960er Jahren unterrichtete er Fluglehrer der israelischen Luftwaffe über die Psychologie des Lernens. Einer der Lehrer widersprach ihm heftig. Wenn er einen Flugschüler für ein sauberes Manöver lobe, falle das nächste meist schlechter aus, und wenn er einen Schüler nach einem missratenen Manöver anschreie, werde das nächste fast immer besser. Kahneman erkannte darin ein statistisches Phänomen, die Regression zur Mitte. Auf eine außergewöhnlich gute Leistung folgt mit hoher Wahrscheinlichkeit eine durchschnittlichere, auf eine außergewöhnlich schlechte ebenfalls, gleichgültig, was der Lehrer dazwischen tut. Der Fluglehrer hatte aus einem Zufallsmuster gelernt, dass Anschreien wirkt.

Bernd Achterberg lernt dieselbe Lektion jeden Monat aufs Neue. Er haut auf den Tisch, wenn es besonders schlecht läuft, und weil auf eine besonders schlechte Woche meist eine etwas bessere folgt, scheint ihm die Ansage recht zu geben. Sein schnelles System hat daraus längst eine Regel gemacht. Die Begriffe System 1 und System 2 übernahm Kahneman übrigens von anderen Forschern, die sie um das Jahr 2000 geprägt hatten; berühmt wurden sie durch sein Buch von 2011.

Pierre Bourdieu: Der Habitus und seine Trägheit

Bourdieu kam aus dem Béarn, einer ländlichen Gegend in Südwestfrankreich, als Sohn eines Postbeamten. Seinen Begriff des Habitus entwickelte er an zwei Orten, an denen alte Gewohnheiten auf neue Verhältnisse trafen. Während des Algerienkriegs leistete er Militärdienst in Algerien, blieb danach als Assistent an der Universität Algier und erforschte die Bauern der Kabylei, deren überlieferte Lebensweise unter Krieg, Umsiedlung und Geldwirtschaft zerfiel. Fast gleichzeitig untersuchte er in seinem Heimatdorf, warum so viele Bauernsöhne im Béarn keine Frau mehr fanden. In beiden Fällen sah er Menschen, die sich mit großer Sicherheit nach Regeln verhielten, die zu ihrer Welt nicht mehr passten.

1972 fasste Bourdieu seine Überlegungen im „Entwurf einer Theorie der Praxis“ zusammen, 1979 folgte „Die feinen Unterschiede“, eine große Studie darüber, wie Geschmack, Sprache und Lebensstil die soziale Herkunft verraten. Der Habitus entsteht nach Bourdieu aus den Lebensbedingungen eines Menschen und erzeugt seinerseits Verhalten, das zu diesen Bedingungen passt. Solange die Bedingungen gleich bleiben, ist das ein kluges System. Wenn sie sich ändern, hinkt der Habitus hinterher. Bourdieu nannte diese Verzögerung Hysteresis, nach dem Begriff aus der Physik für einen Zustand, der seiner Ursache nachläuft.

Frank Pohl ist ein Lehrbuchfall dieser Hysteresis. Sein Habitus wurde in einer Brendel geformt, die halb so viele Stückzahlen hatte, in der jeder jeden kannte und in der Zuruf tatsächlich funktionierte. Die Bedingungen haben sich geändert, der Habitus ist geblieben. Ein Habitus passt sich erst an, wenn sich die Bedingungen, in denen er täglich handelt, dauerhaft verändert haben.

Die Gewohnheitsforschung: Gewohnheiten folgen dem Kontext

Was Bourdieu soziologisch beschrieb, hat die Sozialpsychologie an der University of Southern California im Alltag vermessen. 1998 werteten eine Sozialpsychologin, die heute dort emeritiert ist, und eine Kollegin in einer großen Übersichtsarbeit zahlreiche Studien aus und fanden ein klares Muster. Bei Verhaltensweisen, die Menschen selten oder in wechselnden Umgebungen zeigen, sagen Absichten das Verhalten gut voraus. Bei Verhaltensweisen, die Menschen häufig und immer im gleichen Kontext wiederholen, sagt die Gewohnheit das Verhalten voraus, und die Absicht verliert an Gewicht.

2002 ließ dieselbe Forscherin mit zwei Kollegen Versuchspersonen über Tage hinweg stündlich notieren, was sie gerade taten und woran sie dabei dachten. Rund 43 Prozent der Handlungen wurden fast täglich im selben Kontext ausgeführt, während die Gedanken oft woanders waren. Die Forscherin beschreibt Gewohnheiten als Verknüpfungen zwischen einem Kontext und einer Handlung, die durch Wiederholung und Belohnung entstehen und dann automatisch ablaufen. Sie ändern sich am leichtesten, wenn sich der Kontext ändert, etwa bei einem Umzug oder einem neuen Arbeitsplatz. In ihrem Buch „Good Habits, Bad Habits“ von 2019 nennt sie ein Beispiel aus der Forschung: Als die Tür eines Aufzugs sechzehn Sekunden langsamer schloss, nahmen deutlich mehr Menschen die Treppe.

Die Freitagsrunde bei Brendel ist ein gleichbleibender Kontext mit gleichbleibenden Auslösern: derselbe Raum, dieselbe Uhrzeit, dieselben Gesichter, dieselbe Art, wie Verspätungen auf den Tisch kommen. In diesem Kontext läuft das Muster aus Angriff, Schweigen und Rechtfertigung automatisch ab. Bernds Appell ändert am Kontext nichts.

Jack Brehm: Warum Druck Gegendruck erzeugt

Warum ein Appell manchmal sogar das Gegenteil bewirkt, erklärt eine Theorie, die der US-amerikanische Sozialpsychologe Jack W. Brehm (1928–2009), der lange an der University of Kansas lehrte, 1966 in „A Theory of Psychological Reactance“ vorlegte. Reaktanz ist ein unangenehmer innerer Zustand, der entsteht, wenn Menschen erleben, dass ihre Freiheit eingeschränkt oder bedroht wird. Er treibt sie dazu, die bedrohte Freiheit wiederherzustellen, oft indem sie genau das tun oder wollen, was ihnen verboten oder abverlangt wurde. Spätere Studien fanden Reaktanz bei Gesundheitskampagnen ebenso wie bei Jugendlichen, denen Erwachsene das Rauchen untersagten, und zeigten, dass sie sich häufig als Ärger auf den Absender richtet.

„Jetzt reißt euch mal zusammen“ ist eine Freiheitseinschränkung in Reinform. Es sagt den Menschen am Tisch, wie sie sich zu fühlen und zu verhalten haben. Wer darauf mit Schweigen antwortet, stellt ein Stück Selbstbestimmung wieder her, an der einzigen Stelle, die ihm in diesem Moment bleibt.

Susan Michie und Fred Luthans: Was zusammenkommen muss

Wenn Absichten so wenig ausrichten, was braucht es dann? Die britische Gesundheitspsychologin Susan Michie, geboren 1955, Professorin am University College London und Leiterin des dortigen Zentrums für Verhaltensänderung, sichtete mit zwei Kollegen neunzehn bestehende Rahmenmodelle der Verhaltensänderung und verdichtete sie 2011 zu einem schlanken Kern, dem COM-B-Modell. Verhalten entsteht nach diesem Modell nur, wenn drei Dinge zusammenkommen: die Fähigkeit (capability), die Gelegenheit (opportunity) und die Motivation. Fehlt eine davon, bleibt das Verhalten aus, so stark die anderen beiden auch sein mögen.

Eine vierte Zutat kommt aus der Organisationsforschung. Der US-amerikanische Managementforscher Fred Luthans, geboren 1939, emeritierter Professor an der University of Nebraska in Lincoln, beschrieb mit Kollegen ab 2004 das psychologische Kapital. Gemeint sind vier innere Ressourcen, die sich entwickeln lassen und messbar mit Leistung zusammenhängen: Zuversicht in die eigene Wirksamkeit, Hoffnung im Sinne eines Ziels samt Weg dorthin, Optimismus und die Fähigkeit, sich von Rückschlägen zu erholen.

Wer diese beiden Linien kennt, findet sie in den vier Bedingungen wieder, die die Kultursanierung für nachhaltige Veränderung beschreibt.

Wo sich die Denker widersprechen

Die Forscher, die hier zu Wort kommen, beschreiben dasselbe Phänomen, die Zähigkeit eingeübten Verhaltens, und sie deuten es an zwei Stellen gegensätzlich.

1. Ist das schnelle Denken ein Fehler oder eine Stärke? Kahneman und Tversky betonten, wie verlässlich unsere Faustregeln in die Irre führen. Der deutsche Psychologe Gerd Gigerenzer, geboren 1947, langjähriger Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin und Autor von „Bauchentscheidungen“ (2007), hielt dagegen: Viele Faustregeln sind an ihre Umwelt angepasst und schneiden dort oft besser ab als aufwendige Berechnungen. Für Brendel ist dieser Streit aufschlussreich. Pohls Zettel waren über Jahrzehnte eine kluge Faustregel, passend zu einem kleineren Betrieb. Fehlerhaft wurden sie erst, als sich die Umwelt änderte, und genau das hat Bourdieu mit der Hysteresis beschrieben.
2. Liegt der Schlüssel im Kopf oder in der Gesellschaft? Kahneman beschreibt Mechanismen im einzelnen Gehirn. Bourdieu beschreibt Muster, die aus sozialer Herkunft und Lebensbedingungen wachsen. Die Gewohnheitsforschung steht dazwischen: Gewohnheiten entstehen im einzelnen Menschen, und ausgelöst werden sie von seiner Umgebung. Zusammen ergeben die drei ein brauchbares Bild für jede Führungskraft: Wer das Verhalten verändern will, verändert die Umgebung, in der das schnelle System seine Auslöser findet.

Gemeinsam ist allen eine Beobachtung, die den Appell betrifft: Keiner von ihnen hat eine Einsicht, einen Vorsatz oder eine Ermahnung als verlässlichen Weg zu dauerhaft anderem Verhalten beschrieben.

Wann sich Verhalten dauerhaft ändert

Die Kultursanierung beschreibt vier Bedingungen, die zusammenkommen müssen, damit ein neues Verhalten trägt.

1. Motivation: Der Mensch will die Veränderung, weil er ihren Sinn versteht.
2. Fähigkeit: Er kann das neue Verhalten tatsächlich ausführen, auch unter Druck.
3. Gelegenheit: Das Umfeld lässt das neue Verhalten zu und bestraft es nicht.
4. Psychologisches Kapital: Er traut sich zu, dass es gelingt, und hält Rückschläge aus.

Fehlt eine dieser Bedingungen, kippt das Verhalten in den alten Reflex zurück. Mit diesem Raster wird die Schwäche des Appells sehr genau sichtbar. Er zielt ausschließlich auf die Motivation, und selbst dort wirkt er schwach, weil er Sinn behauptet und ihn selten erklärt. Fähigkeit, Gelegenheit und psychologisches Kapital lässt er vollständig unberührt. Sabrina Keil weiß sehr wohl, dass Zusammenarbeit wünschenswert wäre. Ihr fehlt eine geregelte Übergabe, eine Planung, die ihr Team schützt, und eine Führung, die sie deckt, wenn sie einmal Nein sagt.

Zwei weitere Grundsätze gehören dazu.

• Verhalten ändert sich durch Wiederholung. Ein neues Muster entsteht, wenn man es oft genug getan hat. Darum gehört Kulturarbeit in den Alltag, in jedes Meeting, jede Entscheidung und jede Reaktion auf eine Panne.
• Was das System belohnt, bekommt es. Die Rahmenbedingungen sind die hebelstärkste Ebene, weil sie das Verhalten aller rahmen, ohne an einzelne Personen zu appellieren. Ändert man sie, ändert man, was sich lohnt.

Was möglich ist

Bei Brendel wird aus dem Mann mit der „Riemen“-Rhetorik im Lauf der Zeit derjenige, der die mutigste Entscheidung der ganzen Veränderung trifft. Das gelingt, weil Kai ihm Schritt für Schritt zeigt, welche Bedingungen das Verhalten im Werk erzeugen.

Wie eine Freitagsrunde dann aussehen kann, lässt sich an derselben Verspätung zeigen. Der Großauftrag ist zwei Wochen zu spät, und Timo setzt schon zum Angriff an. Diesmal liegt vor jedem Platz eine Seite, auf der steht, wann der Auftrag vom Vertrieb kam, was darin fehlte und an welchem Tag die Fertigung die fehlenden Angaben bekam. Timo liest, stockt und sagt: „Die Maße kamen von uns erst am Dienstag.“ Frank Pohl löst die verschränkten Arme und erklärt, was die Halle mit zwei Tagen mehr hätte tun können. Sabrina Keil muss sich für nichts rechtfertigen. Bernd sitzt dabei, hört zu und haut nicht auf den Tisch, weil es nichts gibt, worauf er hauen müsste. Am Ende reden alle, auch die, die sonst schweigen.

Wie dieser Weg aussieht, mit allem Reiben, das dazugehört, zieht sich als durchgehender Fall durch den Selbstlernkurs Kultursanierung. Der Kurs ordnet die Arbeit in eine feste Reihenfolge, von der Diagnose über die Strukturen bis zu den Teams und den Einzelnen. Die Warteliste steht auf kultursanierung.de.

Ein Appell verlangt von Menschen, klüger zu sein als das System, in dem sie arbeiten.

Und kein System lässt sich auf Dauer von Menschen überlisten, die es jeden Tag aufs Neue zurück in die alten Muster drückt.

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Quellen

1. Bourdieu, Pierre: Die feinen Unterschiede. Kritik der gesellschaftlichen Urteilskraft. Suhrkamp, Frankfurt am Main 1982 (Original: La Distinction, Paris 1979).
2. Bourdieu, Pierre: Entwurf einer Theorie der Praxis auf der ethnologischen Grundlage der kabylischen Gesellschaft. Suhrkamp, Frankfurt am Main 1976 (Original: Esquisse d'une théorie de la pratique, Genf 1972).
3. Brehm, Jack W.: A Theory of Psychological Reactance. Academic Press, New York 1966.
4. Gigerenzer, Gerd: Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. C. Bertelsmann, München 2007.
5. Heinze, Holger: Kultursanierung. Wie man toxische Teams und Organisationen wieder lieferfähig macht. Verlag Metakonkret, Oberursel 2026.
6. Kahneman, Daniel: Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler, München 2012 (Original: Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux, New York 2011).
7. Luthans, Fred; Youssef, Carolyn M.; Avolio, Bruce J.: Psychological Capital. Developing the Human Competitive Edge. Oxford University Press, Oxford 2007.
8. Michie, Susan; van Stralen, Maartje M.; West, Robert: The Behaviour Change Wheel. A New Method for Characterising and Designing Behaviour Change Interventions. Implementation Science 6, 2011, Artikel 42.
9. Ouellette, Judith A.; Wood, Wendy: Habit and Intention in Everyday Life. The Multiple Processes by Which Past Behavior Predicts Future Behavior. Psychological Bulletin 124 (1), 1998, S. 54–74.
10. Tversky, Amos; Kahneman, Daniel: Judgment under Uncertainty. Heuristics and Biases. Science 185 (4157), 1974, S. 1124–1131.
11. Wood, Wendy: Good Habits, Bad Habits. The Science of Making Positive Changes That Stick. Farrar, Straus and Giroux, New York 2019.
12. Wood, Wendy; Quinn, Jeffrey M.; Kashy, Deborah A.: Habits in Everyday Life. Thought, Emotion, and Action. Journal of Personality and Social Psychology 83 (6), 2002, S. 1281–1297.