Warum die Statik vor der Kultur kommt

Dieser Text ist für Personalverantwortliche, Verantwortliche für Organisationsentwicklung, Geschäftsführungen, Führungskräfte und Beraterinnen geschrieben, die schon einmal Geld in Teamtage, Kulturworkshops oder Coachings gesteckt haben und erleben mussten, wie die Wirkung nach zwei Wochen verflog. Die Beispiele stammen aus Kundenservice, Mittelstand und Konzern. „Statik“ steht hier, wie am Bau, für die tragenden Strukturen einer Organisation: wer was entscheidet, wie Bereiche einander Arbeit übergeben und ob die Ressourcen zur Menge passen. Der Artikel erzählt, wie die Organisationsentwicklung aus Gruppentrainings entstand, warum die Wirkung solcher Trainings schon in den 1950er Jahren am Arbeitsplatz verpuffte und welche Forscher früh auf die tragenden Strukturen zeigten. Wer die Reihenfolge kennt, in der eine kranke Kultur gesundet, verschwendet kein Budget mehr auf Maßnahmen, die das Fundament ohnehin wieder einreißt.

Der Kundenservice eines regionalen Versorgers hat die höchste Krankenquote im Haus. Die Personalabteilung reagiert und bucht für das Team einen Teamtag unter dem Motto „Miteinander“: morgens ein Hochseilgarten, nachmittags ein moderierter Austausch, abends gemeinsames Essen. Die Rückmeldungen sind ausgezeichnet. Mehrere Beschäftigte schreiben, so gut hätten sie sich lange nicht mehr gefühlt.

Am Montag danach wird der Schichtplan zum dritten Mal in diesem Monat kurzfristig geändert, weil zwei Stellen seit einem halben Jahr unbesetzt sind. An der Wand hängt wieder die Rangliste der durchschnittlichen Gesprächsdauer, mit Namen. Der Teamleiter ist für achtundzwanzig Menschen zuständig und verbringt den Vormittag in einer Eskalation mit dem Vertrieb, der einem Großkunden einen Tarif zugesagt hat, den das Abrechnungssystem nicht abbilden kann. Die Beschwerden dieser Kunden landen im Kundenservice.

Nach zwei Wochen ist der Ton im Team wieder so wie vorher. In der Personalabteilung fällt der Satz: „Die Wirkung hat leider nicht lange gehalten.“

Was der Bau über Kultur weiß

Das Wort Sanierung ist in der Kultursanierung wörtlich gemeint. Bevor man auf einer Baustelle Wände streicht, prüft man die Statik. Eine gekippte Kultur zeigt Risse, im Verhalten und in den Zahlen. Wer die Risse überstreicht, sieht sie bald wieder, weil die tragende Struktur darunter weiterarbeitet.

Ein zweites Bild aus dem Bau macht die Lage noch deutlicher. In einer Wohnung mit Schimmel kann man die Bewohner schulen, so oft man will, richtig zu lüften und richtig zu heizen. Solange die Wand feucht bleibt, kommt der Schimmel zurück. In einer schwer toxischen Kultur sitzt das Problem in der Wand. Stabil toxische Systeme brauchen darum eine Sanierung, die an der Wand ansetzt.

Der Teamtag im Kundenservice war ein gut gemachter Anstrich. Das Team hat sich gefühlt wie in einem frisch gestrichenen Raum. Dann hat die Statik, also Schichtplan, Personaldecke, Kennzahlenlogik und die ungeregelte Schnittstelle zum Vertrieb, ihre Arbeit fortgesetzt.

Organisationsentwicklung in der richtigen Reihenfolge

Hinter dem Bild steht eine Logik, die sich aus allem ableitet, was man über Verhalten in Organisationen weiß. Menschen verhalten sich auf Dauer nicht klarer, ruhiger oder kooperativer als das System, in dem sie arbeiten. Misstrauen, Rückzug, Schuldzuweisung und Silodenken sind Reaktionen auf strukturelle Instabilität. Wer unter wechselnden Schichtplänen, fehlenden Kolleginnen und einer Rangliste arbeitet, die jede längere Beratung eines verwirrten Kunden bestraft, steht unter Dauerstress. Und unter Dauerstress greift das Nervensystem auf seine alten Schutzmuster zurück, gleichgültig, wie schön der Teamtag war.

Daraus ergibt sich für jede ernsthafte Organisationsentwicklung eine zwingende Reihenfolge:

1. Zuerst die Strukturen stabilisieren: Governance, Schnittstellen und Ressourcen so bauen, dass sie tragen.
2. Dann die Kultur entwickeln: Zielkultur, neue Muster im Verhalten, Führung, Pflege.

Wer die Reihenfolge dreht, wer also Workshops veranstaltet, während das Fundament wackelt, produziert schöne Momente ohne Wirkung. Schlimmer noch: Jede folgenlose Maßnahme kostet Glaubwürdigkeit. Das Team im Kundenservice hat jetzt eine weitere Erfahrung gesammelt, die lautet: Die da oben machen einen netten Tag mit uns, und am Montag ist alles wie immer. Beim nächsten Angebot der Personalabteilung wird die Skepsis größer sein.

Die Ursache liegt im Gesamtsystem

Der Fall enthält noch eine zweite Lehre, und sie ist vielleicht die teurere. Der Auftrag lautete: Wir müssen etwas für den Kundenservice tun. Hinter diesem fürsorglichen Auftrag steht eine Annahme, die fast immer falsch ist, nämlich dass die Ursache im Kundenservice liegt.

Die Kultur eines Fachbereichs ist fast immer eine funktionale Reaktion auf die Gesamtkultur der Organisation. Im Kundenservice treffen besonders viele Belastungen zusammen, die anderswo entstehen. Wer den ganzen Tag Beschwerden auffängt, steht unter permanenter emotionaler Belastung; die hohe Taktung lässt kaum Zeit zum Nachdenken; der Schichtbetrieb zerreißt die Kontinuität im Team; und die Kennzahlen sind zweischneidig, weil dieselbe Metrik eine Kultur tragen oder zerstören kann, je nachdem, ob sie zum Lernen oder zum Bestrafen genutzt wird. Dazu kommen die Zusagen des Vertriebs und die Grenzen der IT. Der Kundenservice ist der Ort, an dem die Probleme des ganzen Hauses ankommen.

Wer nur diesen Bereich behandelt, kuriert also ein Symptom und lässt die Quelle laufen. Darum unterscheidet die Kultursanierung zwei Pläne:

• Plan A ist die Sanierung des Systems mit allen betroffenen Einheiten, hier also mit Vertrieb, IT, Personalplanung und Kundenservice zusammen.
• Plan B greift, wenn die Gesamtorganisation die Mitarbeit verweigert. Dann wird der eine Bereich so gut wie möglich stabilisiert.

Plan B hat einen Preis, über den man ehrlich sprechen muss. Ein Bereich, der isoliert saniert wird, lernt vor allem, sich professioneller gegen den Rest zu schützen. Das kann nötig sein. Das Ziel ist es nie.

Grundlagen: Woher die Organisationsentwicklung kommt und warum sie die Statik so oft übersehen hat

Der Teamtag im Hochseilgarten hat eine lange Ahnenreihe. Die Organisationsentwicklung, die in vielen Unternehmen heute eine eigene Abteilung ist, entstand nach dem Zweiten Weltkrieg aus der Begeisterung für Gruppentrainings, in denen Menschen lernten, ihr eigenes Verhalten und das der Gruppe zu verstehen. Fast von Anfang an gab es Forscher, die zeigten, dass die Wirkung solcher Trainings am Arbeitsplatz verpufft, wenn die Strukturen dort unverändert bleiben. Die Geschichte dieser beiden Stränge erklärt, warum der Satz „Die Wirkung hat leider nicht lange gehalten“ in so vielen Personalabteilungen fällt.

Kurt Lewin und das Trainingslabor von 1946

Am Anfang steht der deutsch-amerikanische Psychologe Kurt Lewin (1890–1947), einer der Begründer der Sozialpsychologie, der 1933 aus Berlin in die USA emigriert war und zuletzt am Massachusetts Institute of Technology ein Zentrum für Gruppendynamik leitete. 1946 bat ihn eine Kommission des Bundesstaats Connecticut, die gegen Vorurteile zwischen Bevölkerungsgruppen arbeitete, um einen Workshop für Sozialarbeiter, Lehrer und andere Fachleute. Lewin und seine Mitarbeiter beobachteten die Gruppen tagsüber und besprachen ihre Beobachtungen abends untereinander. Einige Teilnehmer baten, bei diesen Abendrunden dabei sein zu dürfen, und hörten zum ersten Mal, wie ihr eigenes Verhalten auf andere gewirkt hatte. Diese Gespräche erwiesen sich als das Lehrreichste am ganzen Workshop.

Aus der Erfahrung entstand 1947 in Bethel im Bundesstaat Maine eine feste Einrichtung, die National Training Laboratories. Lewin erlebte ihre Eröffnung nicht mehr, er starb im Februar 1947. Seine Mitarbeiter entwickelten dort die sogenannte T-Gruppe, eine Trainingsgruppe ohne feste Tagesordnung, in der die Teilnehmenden aus dem Geschehen in der Gruppe selbst lernten. In den 1950er und 1960er Jahren schickten große US-Unternehmen Tausende Führungskräfte in solche Trainings. Aus dieser Bewegung ging die Organisationsentwicklung hervor.

Lewin hatte selbst einen Satz geprägt, der diese Bewegung eigentlich vor ihrer größten Schwäche hätte bewahren können: Verhalten ist eine Funktion von Person und Umwelt. Die T-Gruppen arbeiteten fast ausschließlich an der Person. Die Umwelt, in die die Teilnehmenden am Montag zurückkehrten, blieb, wie sie war.

Edwin Fleishman: Die Vorarbeiter von International Harvester

Wie sich das auswirkt, zeigte schon 1953 eine Studie, die heute zu den Klassikern der Führungsforschung gehört. Edwin A. Fleishman (1927–2021), US-amerikanischer Arbeits- und Organisationspsychologe, gehörte zu einer Forschungsgruppe an der Ohio State University, die das Führungsverhalten in zwei Dimensionen beschrieb: Rücksichtnahme auf die Mitarbeitenden und die Strukturierung der Aufgaben. Für den Landmaschinenhersteller International Harvester untersuchte er, was ein Führungstraining für Vorarbeiter bewirkte, das genau die Rücksichtnahme stärken sollte.

Direkt nach dem Training zeigten die Vorarbeiter in den Befragungen tatsächlich mehr Rücksicht auf ihre Mitarbeiter. Zurück in den Werken verschwand der Effekt. Mit der Zeit näherte sich ihr Verhalten dem ihrer eigenen Vorgesetzten an, und wer einen Vorgesetzten hatte, der vor allem auf Struktur und Kontrolle setzte, führte nach dem Training sogar strenger als vorher. Fleishman schloss daraus, dass das Führungsklima, in das jemand zurückkehrt, die Wirkung eines Trainings überlagert. Mit anderen Worten: Der Montag schlägt den Teamtag.

Im Kundenservice des Versorgers lässt sich dieser Befund fast wörtlich wiederfinden. Der Teamleiter, der den Vormittag in einer Eskalation mit dem Vertrieb verbringt, gibt den Ton vor, in den das Team nach dem Hochseilgarten zurückkehrt, und über ihm gibt die Rangliste an der Wand den Ton vor, in dem er selbst führt. Das Klima im Team ist das Echo dieser beiden Stimmen.

Die große Ernüchterung über die Gruppentrainings

Fünfzehn Jahre später zog die Forschung eine erste Bilanz der T-Gruppen-Bewegung. Zwei US-amerikanische Arbeitspsychologen werteten 1968 in der Fachzeitschrift Psychological Bulletin die vorliegenden Studien aus. Ihr Befund war ernüchternd: Die Trainings veränderten durchaus, wie Teilnehmende sich selbst und andere sahen. Ob sie danach am Arbeitsplatz wirksamer handelten, ließ sich dagegen kaum belegen. Die Fachwelt nennt dieses Problem bis heute das Transferproblem, die Frage, ob das im Training Gelernte im Alltag ankommt. Für die Organisationsentwicklung leitete die Bilanz eine Wende ein. Sie begann, ihre Eingriffe auf die ganze Organisation zu richten.

Eric Trist: Wie die Arbeitsorganisation das Verhalten erzeugt

Während in den USA die T-Gruppen boomten, kam in England ein ganz anderer Ansatz auf. Eric Trist (1909–1993), britischer Sozialwissenschaftler, gehörte zu den Gründern des Tavistock Institute of Human Relations, das 1947 in London seine Arbeit aufnahm. 1951 veröffentlichte er mit einem Kollegen, der selbst lange unter Tage gearbeitet hatte, eine Studie über englische Kohlegruben, die die Organisationsforschung nachhaltig prägte.

Die Gruben hatten eine neue, mechanisierte Abbaumethode eingeführt, das sogenannte Langfrontverfahren. Bis dahin hatten kleine, eingespielte Gruppen von Bergleuten ihren Abschnitt gemeinsam und weitgehend selbstständig bearbeitet, vom Abbau bis zum Abtransport. Die neue Methode zerlegte die Arbeit in spezialisierte Teilaufgaben, verteilt auf große Mannschaften und drei Schichten, die nacheinander dieselbe Wand bearbeiteten. Technisch war das ein Fortschritt. Sozial hatte es Folgen, die niemand geplant hatte: Die Schichten schoben einander die Schuld für Probleme zu, die Fehlzeiten stiegen, und viele Bergleute zogen sich in einen Einzelkampf zurück, der dem Ganzen schadete. Trist und sein Kollege zeigten, dass dieses Verhalten aus der Arbeitsorganisation entstand und mit dem Charakter der Bergleute wenig zu tun hatte. In Gruben, in denen die Bergleute wieder in kleinen Gruppen mit Verantwortung für den ganzen Arbeitsgang arbeiteten, ging es deutlich besser.

Aus solchen Befunden entwickelten Trist und seine Kollegen den soziotechnischen Ansatz: Technik und soziales Gefüge einer Organisation müssen gemeinsam gestaltet werden, weil das eine das andere formt. Die Parallele zum Kundenservice ist verblüffend genau. Auch dort schieben Bereiche einander die Schuld zu, auch dort steigen die Fehlzeiten, und auch dort entsteht beides aus der Art, wie die Arbeit organisiert ist.

Richard Beckhard: Organisationsentwicklung als Eingriff in das Ganze

Ende der 1960er Jahre gab ein Berater der jungen Disziplin eine Definition, die bis heute zitiert wird. Richard Beckhard (1918–1999), US-amerikanischer Organisationsberater, lehrte von 1963 bis 1984 an der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology. In seinem Buch „Organization Development: Strategies and Models“ von 1969 beschrieb er Organisationsentwicklung als geplante, organisationsweite und von der Spitze geführte Anstrengung, die Wirksamkeit und Gesundheit einer Organisation durch geplante Eingriffe in ihre Abläufe zu verbessern, gestützt auf Wissen aus den Verhaltenswissenschaften.

Drei Wörter dieser Definition verdienen Aufmerksamkeit. „Organisationsweit“ widerspricht dem Teamtag für eine einzelne Abteilung. „Von der Spitze geführt“ verlangt, dass die Leitung die Arbeit trägt und sie nicht an die Personalabteilung delegiert. Und „Gesundheit“ zeigt, dass schon Beckhard in Organisationen etwas sah, das krank werden kann.

Warum Veränderungsprogramme keine Veränderung bewirken

1990 brachten drei US-amerikanische Organisationsforscher, zwei davon an der Harvard Business School, die Debatte auf eine Formel. In ihrem Aufsatz „Why Change Programs Don't Produce Change“ in der Harvard Business Review berichteten sie von einer Untersuchung mehrerer großer Unternehmen, die sich erneuern wollten. Die meisten setzten auf unternehmensweite Programme mit Leitbildern, Schulungen und Kampagnen. Sie folgten dabei einer verbreiteten Annahme: Erst ändern sich Wissen und Einstellungen der Menschen, dann ändert sich ihr Verhalten.

Die Autoren nannten das den Trugschluss der programmatischen Veränderung und hielten die Annahme für genau verkehrt herum. Das Verhalten von Menschen wird nach ihrer Beobachtung stark von ihren Rollen in der Organisation geprägt. Am wirksamsten verändert man es deshalb, indem man Menschen in einen neuen organisatorischen Zusammenhang stellt, mit neuen Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen. Die Einstellungen folgen dem veränderten Verhalten. Die erfolgreichsten Erneuerungen in ihrer Untersuchung begannen in einzelnen Einheiten an konkreten geschäftlichen Problemen und veränderten dort die Arbeitsorganisation, lange bevor irgendjemand über Kultur sprach.

Wo sich die Denker widersprechen

In der Ahnenreihe der Organisationsentwicklung knirscht es an drei Stellen bis heute.

1. Mensch zuerst oder Struktur zuerst? Die T-Gruppen-Bewegung setzte beim Menschen an, bei seiner Wahrnehmung, seinen Gefühlen und seinem Verhalten in der Gruppe. Trist, Fleishman und die Forscher von 1990 setzten bei den Strukturen an, in denen Menschen arbeiten. Die Befunde zum Transfer sprechen für die zweite Reihenfolge. Die Arbeit am Menschen bleibt trotzdem nötig, sie wirkt nur erst dann dauerhaft, wenn die Umwelt sie trägt.
2. Wer gehört zur Statik? Fleishmans Befund zeigt, dass das Verhalten der Vorgesetzten für die Vorarbeiter ebenso tragend war wie jede formale Regel. Zu den tragenden Strukturen gehört demnach auch etwas, das in keinem Organigramm steht. Das Führungsklima gehört zur Statik, und darum steht in der Kultursanierung das Führungsteam so weit vorn.
3. Getrennt oder gemeinsam gestalten? Der soziotechnische Ansatz von Trist verlangt, Technik und Soziales gleichzeitig zu gestalten. Eine strenge Reihenfolge widerspricht dem auf den ersten Blick. Die Kultursanierung löst den Widerspruch, indem sie die Reihenfolge als Startlogik versteht und die Phasen im Alltag parallel laufen lässt, wie das Modell weiter unten zeigt.

Gemeinsam ist allen die Erfahrung, dass eine Maßnahme, die nur einen Teil des Systems berührt, vom übrigen System wieder eingeholt wird.

Das Kultursanierungs-Modell

Die Reihenfolge „erst die Statik, dann die Kultur“ ist Teil eines größeren Modells, das die gesamte Sanierung ordnet. Es hat vier Phasen und einen Zielzustand.

1. Befund: die dysfunktionale Ist-Kultur verstehen und die funktionale Zielkultur bestimmen, also die Landkarte zeichnen, bevor irgendetwas angefasst wird.
2. Statik: funktionale Strukturen schaffen, mit Governance, Schnittstellen und Ressourcen. Erst wenn das Fundament trägt, hält alles Weitere.
3. Lieferfähigkeit: funktionale Führung und Teams, zuerst das Führungsteam in den Schulterschluss bringen, dann alle anderen Teams sauber aufstellen.
4. Dramafreiheit: souveräne Individuen, die unter Druck bei sich bleiben und aus den Rollen von Opfer, Retter und Schurke herausfinden.

Der Zielzustand heißt veränderungsstabil. Gemeint ist eine funktionale, lern-, konflikt- und transformationsfähige, krisensichere Organisation, die ihren Zweck erfüllt und ihre Kunden zufrieden macht. Sie kann noch kippen, aber sie fängt sich selbst.

Zwei Erläuterungen gehören zu diesem Modell.

• Phasen laufen parallel. Die Reihenfolge ist eine Startlogik. Im Alltag überlappen die Phasen, und das ist nützlich, weil sie gekoppelt sind. Eine neue Entscheidungsregel aus der Statik entlastet sofort die Teams. Ein Führungsteam im Schulterschluss macht jede Vereinbarung im Team glaubwürdig. Zwei Regeln sind trotzdem hart: Die Statik kommt vor allem, was auf ihr steht. Und eine Organisation verträgt nur so viel Veränderung gleichzeitig, wie sie neben dem Tagesgeschäft tragen kann.
• Entwickeln und sanieren sind zweierlei. Eine Kultur, die im Kern gesund ist und besser werden soll, braucht Entwicklung, behutsam und aus der Organisation heraus. Eine Kultur, die so weit gekippt ist, dass sie die eigene Lieferfähigkeit frisst, braucht Sanierung, also einen klaren, geführten Prozess. Wer beides verwechselt, verliert Jahre.

Mit der Geschichte der Organisationsentwicklung im Kopf liest sich dieses Modell wie eine Antwort auf ihre Lehren. Der Befund nimmt das Ganze in den Blick, wie Beckhard es verlangte. Die Statik setzt dort an, wo Trist und die Forscher von 1990 die stärksten Hebel fanden. Die Lieferfähigkeit beginnt beim Führungsteam, weil Fleishman gezeigt hat, dass das Klima von oben jedes Training überdauert. Und die Dramafreiheit der Einzelnen kommt dort, wo die Arbeit am Menschen eine Umwelt vorfindet, die sie trägt.

Was möglich ist

Die Statik zu richten, klingt nach Organigrammen und Prozesshandbüchern, und es ist tatsächlich unspektakulär. Es wirkt aber oft erstaunlich schnell. Wenn die Hauptschnittstelle geregelt ist und Entscheidungen auf Arbeitsebene getroffen werden dürfen, sinkt der Stress spürbar, und mit ihm verschwinden viele der Verhaltensweisen, die vorher wie Charakterprobleme aussahen.

Wie sich das im Kundenservice anfühlen kann, zeigt ein anderer Montag ein paar Monate später. Der Schichtplan für die nächsten sechs Wochen hängt seit Freitag aus und ist seitdem unverändert. Die Rangliste ist von der Wand verschwunden. Als ein Kunde wegen eines Tarifs anruft, den das System nicht abbilden kann, schlägt der Mitarbeiter nach, was Vertrieb und Kundenservice für solche Fälle verabredet haben, und hat nach drei Minuten eine Antwort. Der Teamleiter verbringt den Vormittag mit seinem Team. Einen Teamtag gibt es in diesem Jahr auch, und diesmal hält die Wirkung, weil der Montag danach zu ihm passt.

In der Kultursanierung heißt dieser Abschnitt Schritt 0. Er umfasst fünf strukturelle Vorarbeiten, die erledigt sein sollten, bevor die erste Kulturmaßnahme beginnt. Welche das sind und wie man sie in einer Organisation durchsetzt, die gerade lieber einen Teamtag hätte, ist Teil des Selbstlernkurses Kultursanierung. Die Warteliste für den Kurs steht auf kultursanierung.de.

Wer auf wackliger Statik die Räume streicht, streicht sie bald ein zweites Mal.

Erst die Statik, dann die Kultur. In dieser Reihenfolge hält beides.

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Quellen

1. Beckhard, Richard: Organization Development. Strategies and Models. Addison-Wesley, Reading (Massachusetts) 1969.
2. Beer, Michael; Eisenstat, Russell A.; Spector, Bert: Why Change Programs Don't Produce Change. Harvard Business Review 68 (6), November/Dezember 1990, S. 158–166.
3. Campbell, John P.; Dunnette, Marvin D.: Effectiveness of T-Group Experiences in Managerial Training and Development. Psychological Bulletin 70 (2), 1968, S. 73–104.
4. Fleishman, Edwin A.: Leadership Climate, Human Relations Training, and Supervisory Behavior. Personnel Psychology 6 (2), 1953, S. 205–222.
5. Heinze, Holger: Kultursanierung. Wie man toxische Teams und Organisationen wieder lieferfähig macht. Verlag Metakonkret, Oberursel 2026.
6. Lewin, Kurt: Principles of Topological Psychology. McGraw-Hill, New York 1936.
7. Trist, Eric L.; Bamforth, Ken W.: Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting. Human Relations 4 (1), 1951, S. 3–38.